"ИЗМЕНЕНИЯ В БИЗНЕСЕ.
ОТКУДА ВОЗНИКАЮТ И ВСЕГДА ЛИ ОЗНАЧАЮТ РАЗВИТИЕ..."

Проект "Развитие Бизнеса".
Часть I.

"Мы живем в очень странное время
и с удивлением отмечаем, что прогресс идет в ногу с варварством."
Зигмунд Фрейд
СОДЕРЖАНИЕ И БЫСТРЫЕ ПЕРЕХОДЫ
    1. Почему возникает необходимость в развитии бизнеса?
    Потому, что любой бизнес живет в мире постоянных изменений, которые являются результатом его взаимодействия с двумя средами: внешней и внутренней.
    Внешняя среда состоит из макро- и микро сред, которые по-разному взаимодействуют с компанией и оказывают на нее разные влияния.

    Макро среда
    – это совокупность Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов (иногда к ним добавляют Правовые и Экологические).

    • компания никак не может повлиять на эти факторы, но также не может их не учитывать. Это напоминает погоду, которую мы вынуждены уточнять каждый день;
    • влияние макросреды на компанию опосредованное, но в моменте может носить далеко идущие последствия (кризисы или удачное встраивание в актуальные рыночные тренды);

    Вовремя и правильно периодически проводимый анализ внешней макросреды помогает компании успешно в нее встроиться: снивелировать рыночные угрозы и воспользоваться рыночными возможностями.
        Микро среда – это внешнее поле взаимодействий компании на рынке. Оно состоит из Поставщиков, Прямых и Непрямых (неявных) конкурентов, Клиентов, Посредников и контактных аудиторий

        • компания сильно зависит от этой среды, т. к. фактически элементы этой среды являются элементами ее (компании) бизнес-модели;
        • степень влияния микросреды на компанию в ряде случаев может быть значительной.

        В отличии от макросреды, на микросреду компания влиять может: через сформулированные стратегические цели, позиционирование и удачно выбранную стратегию. Поэтому наличие последних у компании необходимо.
            Внутренняя среда – это факторы и система управления самой компанией.

            Эта среда, в том числе, состоит из корпоративной культуры, задач, функций, структуры, процессов и сотрудников.

            Управление внутренней средой выражается в настройке и отладке выбранной бизнес-модели, тактике реализации стратегии и более высокой, чем у конкурентов, эффективности бизнеса.
                Теперь представим себе, что каждая из этих 3 сред находится в постоянном изменении, да еще и во взаимодействии друг с другом.

                Думаю, теперь понятно, откуда берутся изменения и почему компания не может оставаться без взаимодействия с ними и, как следствие, быть изолированной от их влияния.
                  Весь вопрос в том, что если этими изменениями не управлять на системной основе, то они начинают управлять компанией.
                  2. Внешне это может быть почти незаметно.
                  Все, по-прежнему, будут что-то активно (или не очень) делать. Но проблема в том, что никто до конца не будет понимать, почему он это делает и зачем.
                  Наверняка в вашей компании есть:

                  • Давно набивший оскомину сотрудникам и руководству нерабочий процесс(ы) или наоборот, его (их) отсутствие;
                  • Нелояльные сотрудники, упорно не желающие работать «как надо» и непонятно за что, получающие зарплату;
                  • Маркетинговый бюджет, который (даже не) осваивают. Но непонятно, почему и за какой ожидаемый эффект компания должна потратить столько денег;
                  • Товар, который давно лежит на складе, но гады-клиенты не хотят его покупать (почему-то);
                  • Система мотивации, которая снова не работает (почему эти "гоблины" наша главная ценность не хочет зарабатывать больше???)

                  Знакомо, не правда ли?
                  И вот мы бросаемся решать то одно, то другое...
                  3. Самая частая ошибка, которую делают компании в таких ситуациях – спорадическое изменение какой-нибудь «шестеренки» всего бизнес-механизма.
                  Чаще всего это происходит в ситуации тушения очередного «пожара». А в системе, где не проведен предварительный анализ причин и следствий такие несистемные изменения начинают управлять компанией, и они будут инициировать все новые "пожары", неизбежно и постоянно.

                  Руководству кажется, что все это - неизбежные издержки бизнеса и у других не лучше. Но какое нам дело до других, если наш процесс уже запущен, и очевидные серьезные последствия – это только вопрос времени.

                  А дальше, как со здоровьем. Диспансеризация раз в 2-3 года – и серьезных временных и финансовых потерь, а главное – запущенных болезней, можно избежать. Будете ждать, пока заболит – прибежите на прием сами, и вопрос денег и времени будет уже не актуален.
                      Скaжите, что в текущей ситуации с COVID-19 все это пока не так важно? Как сказать… Тут налицо история с «запущенными болезнями», которые COVID лишь усугубил. В мирные времена бизнес сильно не думал на эти темы, считая их "высосанными из пальца".
                      Сегодня многие так уже не думают. Но и времени на долгие решения почти не осталось.
                      Внезапно пришедшие рыночные изменения лишь усугубили положение и без того работавших "на интуиции" бизнесов, переведя их в состояние полной неопределенности будущего.
                      4. Итак, вы понимаете, что потребность в изменениях назрела. Но с чего начать и что для этого нужно сделать
                      План действий состоит из нескольких ключевых шагов:

                      1. Сбор и систематизация информации о текущем положении вещей в компании «как сегодня». Для этого нужна организационная диагностика (бизнес-аудит);
                      2. Сопоставление результатов п.1 со стратегическими целями компании (на горизонте ближайших 2-3 лет) и стратегией (если она есть в формализованном виде и руководители всех уровней о ней знают)
                      3. Определение зон риска и возможностей роста с учетом актуальной рыночной конъюнктуры
                      4. Корректировка целей и стратегии (если они есть) или создание их с нуля (с учетом не только «хотелок» компании, но и ожиданий клиентов)
                      5. Фактическая осведомленность и согласие с п.4 руководителей среднего и высшего звена (вкл. функционал, орг. структуру и систему мотивации, скорректированные с учетом принятых изменений)
                      6. Наличие операционно-тактического плана действий (на текущий год, как минимум, для коммерческой службы: маркетинг и продажи. Корректировка бизнесс-процессов);
                      7. Настройка системы информационного обмена и коммуникаций внутри и вне компании (для оперативного контроля за реализацией плана)
                          Это и является проектом по развитию бизнеса, в результате которого компания получает:
                          • формирование/корректировку стратегических целей развития на горизонте 2-3 лет для реализации назревших изменений;
                          • определение наиболее эффективных эволюционных методов реализации изменений (если с ними все еще не опоздали) и требуемых для этого всех видов ресурсов (люди, время, финансы, информация и технологии);
                          • план действий и непосредственно реализацию назревших изменений через настройку операционной деятельности (в т. ч. и после проекта)
                          5. Может ли компания осуществить такой проект сама?
                          Чаще всего нет.
                          И дело не в том, что в компании может не быть необходимых для этого компетенций.
                          Главные проблема в:
                          • (Увы) объективно вынужденной (чаще из-за отсутствия времени) концентрации только на проблемах компании. Как следствие - очень поверхностном знании "а что там, за окном (на рынке)";
                          • Субъективном восприятии самой себя глазами и мозгами своих сотрудников всех уровней;
                          • Сложившихся стереотипах, взаимосвязях и взаимоотношениях;
                          • Специфике общения руководства с руководителями среднего звена, которое не всегда может/хочет/умеет правильно донести информацию о проекте. (Уверены, что сказали, а по факту только подумали...)
                          Да и пророков в своем Отечестве, как известно, не бывает...
                              6. По этой причине в последнее время получил активное развитие бизнес-консалтинг. КАК ВЫБРАТЬ И КАКИЕ РИСКИ?
                              Для решения подобных системных задач компании привлекают бизнес-экспертов в форматах, наиболее подходящих для конкретных задач компании.

                              Есть ли риск в таких привлечениях? Разумеется. Чаще всего это формулируется тремя основными страхами:

                              1) А где гарантии, что все получится?
                              2) А можно ли довериться и как быть с возможной утечкой информации?
                              3) Как снизить вероятность наткнуться на "шарлатана"?

                              Внимательно изучать и выбирать.
                              Благо, информации сейчас более чем достаточно.
                              Кроме этого, существуют критерии оценки и выбора своего бизнес-консультанта.

                              Они могут быть разные, но ключевыми остаются:
                              • Экспертность (успешный личный опыт управленческой деятельности, результаты решений конкретных задач, актуальные коммерческие компетенции: маркетинг, продажи, финансы, менеджмент), знание специфики отраслей (для конкретных задач), сертификация
                              • Репутация (реальные отзывы руководителей компаний, где были проведены подобные проекты. Не путать с тренингами сотрудников!)
                              • Коммуникабельность (способность выстраивать с участниками проекта всех уровней доверительную атмосферу, удобные форматы взаимодействий, оперативно и гибко подстраиваться под специфику компании, корпоративную культуру, конкретных людей, оставаясь при этом максимально настроенным на продуктивный результат
                              • Бизнес-этика и Порядочность (сейчас они не у всех в моде. Однако остаются по-настоящему ценным приобретением для клиента в лице ведущего его проект, консультанта. Разумеется, на паритетных началах)
                              • Неформальная вовлеченность (всего в договоре не опишешь. В проекте бывает много разных нюансов и событий. Клиенты особо ценят, когда консультант ведет их компанию неформально. Это видно сразу. Пойти им навстречу, переработать или что-то сделать бесплатно. Разумеется, у всего есть пределы)
                              В первой статье мы очень коротко рассказали о том, что такое проект по развитию бизнеса и зачем он нужен.
                              В следующих публикациях цикла "Проект Развитие Бизнеса" мы подробно остановимся на каждом этапе проекта, расскажем об их особенностях и поделимся своими впечатлениями о проектах недавнего прошлого.
                              Made on
                              Tilda