Во-первых, это зависит от целей, которые ставились еще на этапе бизнес-аудита. Они могут быть у каждой компании свои:

• кому-то - рост клиентской базы
• кому-то - оптимизация бизнес-процессов
• а кому-то – новые люди и функции вместе с изменением орг. структуры.

Но даже в случае, когда в тот момент звучало примитивное «хочу больше денег» «хочу понимать, куда и как развиваться», уже на этапе «Цели и Стратегия» становилось понятно, что вариантов реализации такого «хочу» может быть несколько. Все нужно анализировать и считать.

Вo-вторых, опытные ТОП-менеджеры и собственники бизнесов прекрасно понимают, что одно дело - подготовить реализацию проекта на бумаге и совсем другое – реально ее запустить. И в каждой компании, как уже писалось ранее, далеко не все и не всё будет готово включиться в эту реализацию.

Что мы получаем по факту проекта?

Разумеется;

• актуализированные с учетом рыночнй аналитики цели и стратегию;
• бюджет и маркетинговый план
• подготовленный и настроенный коммерческий отдел (продажи и маркетинг)
• систему мотивации.

И это уже много.

Но заработает ли это само по себе? Увы, практически никогда. Слишком сильна в компании инерция, стереотипы и устоявшаяся «зона комфорта». Нужен толчок в виде начала организационных изменений и удерживание компании от скатывания назад.

Запустить и поддерживать изменения!

Первые изменения запускаются еще на этапе бизнес-аудита. В момент его проведения, когда с интересом, когда с сомнением или иронией, участники проекта вовлекаются в нечто новое и начинают наблюдать, что это такое и зачем это нужно.

Часто по началу этому не придают особого значения, считая, что «руководство побесится пару недель и успокоится».

Но если проект продолжается, то все больше людей в компании видит (если не участвует), что на этот раз руководство решилось на что-то более серьезное.

В конце формальной части проекта возникают 2 ожидаемые проблемы:

1. Если в основном сквозном бизнес-процессе, например, «Реализация», задействованы и другие структуры, которые не были вовлечены в проект с самого начала, то как их вовлечь в начавшиеся изменения? Компания – единый организм. Одна коммерческая служба реализовать изменения не сможет

2. Как избежать эффекта «откатывания» процессов на прежние, до проектные позиции? А такой соблазн неизбежно будет возникать несколько раз. Это похоже на боль в мышцах в первые недели начала тренировок, когда хочется послать все к черту и вернуться в прежнее состояние

По факту формального окончания проекта по желанию заказчика предоставляется услуга по «сопровождению организационных изменений».

Сопровождение может выражаться в разных форматах, например, стратегические квартальные сессии. Такой формат акцентирует внимание исключительно на системных и значимых (с точки зрения влияния на главный результат коммерческой компании – прибыль) задачах, которые возникают по факту внедрения орг. изменений.

Теперь это уже требует участия всех структур. А периодическое проведение сессий не позволяет «откатываться» назад в надежде, что это было единичное мероприятие.

Для каких задач такой формат бывает эффективен?

• «мозговой штурм» формирования / корректировки / достижения стратегических целей (иногда в этот момент такие цели, наконец, становятся известными для окружающих)

• сложные, запутанные, многофакторные проблемы, о которых все давно знают, но никто (не хочет) не может их решить, считая, что это должен сделать кто-то другой

• неочевидные задачи, например, разработка, производство и вывод на рынок нового продукта. Такие решения требуют всестороннего анализа и взвешенной оценки всех участников сквозного процесса: от маркетинга до производства и продаж

• для только что проведенного проекта по развитию бизнеса: контроль за выполнением начавшихся орг. изменений и органичное эволюционное вовлечение смежных структур в эти изменения

В ходе таких сессий удается решить и важные попутные задачи:

• Определить / контролировать ход выполнения стратегии

• Обсудить ключевые инициативы текущего периода

• Выровнять между участниками / структурами понимание текущих тактических задач

• Вовлечь в диалог и обеспечить эффективное взаимодействие структур в будущем

1. Совещания у ГенДира или «Стратсессии своими силами» превращаются в обычное бюджетирование.

План/Факт за предыдущий период поднимается на 15-20%, и вот он, будущий год, в цифрах. Вроде как стратегическую сессию провели. Но никакой стратегической сессии не было. Просто построили в Exсel очередную таблицу.

2. Бывает и другой формат: «разборки» и игра а-ля «а кто у нас сегодня крайний?».

• ГенДир «катит бочку» на руководителей, те отвечают взаимностью;
• центральный офис опять (почему-то) отгрузил клиентам филиалов;
• маркетинг и продажи: тут все как обычно, без шансов на взаимопонимание.

Проблема в том, что «а с нами ничего не происходит и вряд ли что-нибудь произойдет». Все возвращается "на круги своя" после совещания.

3. Существует устойчивое мнение, что стратегическая сессия - это обычное совещание, к которому можно не готовиться, а некий team-building. Соберемся в неформальной обстановке и… придумаем стратегию (!).

Неформальная обстановка бывает нелишней, но только она имеет мало отношения к разработке или актуализации стратегии, или решению действительно сложного вопроса.

4. Ошибка с масштабом охвата решаемых проблем. Либо слишком широкий или, наоборот, слишком узкий фокус применения стратегической сессии. Например: или «за все хорошее против всего плохого», или только для одного из отделов / части бизнеса.