ДОРОЖНАЯ КАРТА
ИЗМЕНЕНИЙ БИЗНЕСА.
ПРИЧЁМ ТУТ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ?

ДМИТРИЯ МАЗУРИНА

БИЗНЕС-ЭКСПЕРТИЗА

СОДЕРЖАНИЕ И БЫСТРЫЕ ПЕРЕХОДЫ
    1. ВВОДНЫЕ
    Сегодня уже почти не осталось тех руководителей малых и средних бизнесов, кто не осознавал бы, что просто переждать события текущего кризиса не получится.

    По мнению многих независимых аналитиков Россия выдержала удар первых трех месяцев. Но самое «интересное» только начинается. Если кратко, то в России многое будет зависеть от способности и скорости принятия решений по изменению финансовой и других государственных систем и политик. «Круги по воде» причинно-следственных связей еще только показались на горизонте и полноценные последствия экономика страны начнет ощущать ближе к концу года.
      2. ВЕДОМЫЕ ИЛИ ВЕДУЩИЕ?
      А что же малый и средний бизнес? Что может он в данной ситуации? По кому-то санкционный каток уже проехал, кого-то лишь задел по касательной, а кто-то пока почти ничего не заметил. Тут кому как повезло: одни отрасли пострадали сильно, другие сумели даже заработать.

      Но это пока. Почему так? В том числе и потому, что реакции на происходящее у всех оказались разные.

      Если вынести за скобку тех, кто попал под «лом», против которого, как известно, нет приема, то все остальные разделились на две большие группы:
      • те, кто быстро начал соображать и просчитывать варианты;
      • остальные, кто решил пока ничего не делать в надежде, что "как-нибудь само собой рассосётся"

      Мы не будем касаться вопросов вне зоны нашего влияния и возможностей. Поговорим о том, что можно сделать.

      3. С ЧЕГО НАЧАТЬ
      Да простит меня мой терпеливый читатель, но начать нужно с начала.

      Итак, как давно вы отвечали на вопросы типа:

      • Краткое представление того, чем занимается компания
      • Как и сколько она зарабатывает (именно зарабатывает)
      • Схема логик и (взаимо)действий, необходимых для достижения целей компаний. Как внешних, так и внутренних. Кто/что и почему в них входит.
      • Что есть ваш бизнес как система процессов

      Все это — бизнес-модель вашего бизнеса. Если, конечно, вы хоть раз пытались ее описать. У 90% малых и средних бизнесов она, как правило, до сих пор живет в голове собственника/топ-менеджера.

      Почему? Потому что «все было как-то более-менее понятно и знакомо» и этого многим было достаточно. Но так было...

      4. ЧТО ИЗМЕНИЛОСЬ (НО ВДРУГ ВЫ ВСЕ ЕЩЕ НЕ ЗНАЕТЕ)?
      Для каждого бизнеса изменилось свое. Например, это может быть:
      • структура спроса (от частичного до полного отказа для импорта из Европы, переход на другой продукт и/или в другие ценовые ниши);
      • средний чек (стали экономить, покупая лишь самое необходимое);
      • частота закупок (стали покупать реже, для тех бизнесов, где это актуально);
      • структура себестоимости (в первую очередь, рост цен на закупку и логистику, порою кардинальный);
      • риски, в первую очередь, финансовые (из-за срывов сроков поставки и проблем с оплатой даже в Китай, или наоборот, из-за закупленного товара по курсу 120₽/$, с которым не понятно, по какой цене продавать при курсе 60₽/$)
      Все это ожидаемо уронило прибыль. И ладно бы на месяц-два. Но может быть надолго и куда сильнее.


      5. ЕСТЬ ЛИ У ВАС "ПЛАН В"?
      Понятно, что дальше сидеть и ждать у моря погоды, – смелое решение для особо отважных с железными Фаберже. Подавляющее большинство компаний прекрасно понимает, что после 3 месяцев выжидания пришло время реагировать на изменения. Но как реагировать, когда и на сколько?

      Что бы ответить на эти вопросы, необходимо понять, что уже не работает/не будет работать в ближайший месяц-два или работает не так, как раньше и почему?
      Как это сделать?

      Прежде всего, описать ключевые элементы бизнес-модели и алгоритмы их взаимодействия «как есть»:
      • ключевые клиенты и точки контакта
      • ценность и конкурентные преимущества
      • ключевые процессы и ресурсы, вкл. партнеров и степень зависимости от них
      • потоки доходов и структура расходов
      Другими словами на бумаге, максимально реалистично описать, как работает ваша бизнес-модель сегодня.
      Затем обнаружить уже возникшие или ожидаемые изменения в элементах бизнес-модели, а также в их взаимосвязях, спрогнозировав эффект от таких изменений.

      Если таких эффектов несколько, то попытаться определить самый значимый по силе влияния на бизнес, как положительный, так и отрицательный. Важно учитывать как прямые следствия, так и косвенные, запускающие цепь влияний на остальные элементы бизнес-модели.

      6. ИНОГДА НУЖНО БОЛЬШЕ
      Более качественные результаты позволяет получить комбинированный анализ бизнес-модели и бизнес-диагностики, т.к. в этом случае анализируется не только вся система, но и то, как она в настоящий момент времени работает. Сразу становятся видны основные риски и возможности с их приоритезацией.

      Увидев картину «с высоты птичьего полета», принять управленческие решения в виде плана действий с ответами на те самые три вопроса: что, когда, на сколько.

      Иногда требуется дополнительный анализ и решения по финансовой модели. Неплохо работает сценарный подход: пессимистичный /реалистичный /оптимистичный в виде математической модели с расчетами с горизонтом 3-6 месяцев.

      Даже если такие варианты бизнес-моделей не будут реализованы сразу, у компании будет тот самый «план В», который спокойно будет введен в действие в случае «...если завтра в поход».

      7. ГОРЬКОЕ ПОСЛЕВКУСИЕ ПАНДЕМИИ
      Истории про пандемию, когда одни бизнесы слишком резко засуетились, а другие слишком долго «раскачивались», уже описаны во множестве анализов.

      Вот и получилось, что «иных уж нет, а те далече...».

      Проблема в том, что и на этот раз эти истории многих оставили равнодушными. Бесконечные "как-нибудь потом, на коленке", как правило, всегда приводят к одним и тем же результатам. Перефразирую знаменитую фразу Воланда: "Бизнес смертен, но это еще полбеды. Плохо то, что он внезапно смертен".

      Но бизнес может увеличить вероятность своего выживания в сегодняшних условиях. Для этого ему нужно стать гибким и мобильным. Настолько, на сколько это возможно. А для этого нужно провести ревизию бизнес-модели и подготовиться к возможным сценариям развития событий. Тем более, что описанная бизнес-модель по-любому пригодится еще не раз.

      Наличие описанной бизнес-модели имеет еще одно преимущество: она позволяет начать искать частичные или полные альтернативы существующим бизнесам, описав их в простой, наглядной и очень компактной форме. Большое значение имеет также возможность синхронизировать свое видение модели текущей и будущей с коллегами.

      Справедливости ради нужно отметить, что для описания бизнес-модели нужна релевантная ситуации актуальная рыночная информация, поиск и анализ которой, в случае, если это не делается на системной основе, может потребовать от компании дополнительные ресурсы. Кабинетные фантазии маркетологов и истории про то, что «мы давно на рынке и все про него знаем», со многими сыграли злую шутку.

      МНЕ НУЖНА ПОМОЩЬ В ОПИСАНИИ/КОРРЕКТИРОВКЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ!
      Оставьте заявку или свяжитесь со мной напрямую.
      МНЕ ВАЖНО, ЧТО ВЫ ДУМАЕТЕ ОБ ЭТОЙ ПУБЛИКАЦИИ
      Заявка на бесплатную консультацию
      Пообщаемся, обсудим вашу ситуацию. Вас это ни к чему не обязывает.
      Решение каких задач побудили вас обратиться к нам?
      Отметьте галочками (можно несколько)
      «Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку своих персональных данных».
      Политика конфиденциальности
      Спасибо. Ваше мнение учтено.
      Made on
      Tilda