Вообще-то компания обратилась ко мне с более широкой задачей, где корректировка системы мотивации коммерческого отдела стояла отдельно и оказалась «вишенкой на торте».

Она просто не работала и люди уходили.

Практически всегда это бывает следствием целого ряда значительно более глубоких системных проблем. Разумеется, в компании неоднократно пробовали какие-то схемы, но ни одна из них не прижилась.

Анализ существующей системы мотивации и интервью с сотрудниками быстро выявили классический набор «мотивационных бизнес-патологий»:

1. В компании действовала только «внешняя» мотивация (статус + деньги)

2. Система мотивации рассчитывалась для каждого сотрудника персонально, без учета его зон ответственности, полномочий и ресурсов, из-за чего часто входила в противоречие с другими и была трудновыполнима

3. KPI были слабо привязаны к функциям (которые, кстати, «жили» в виде нескольких должностных инструкций, скопированных из интернета и имевших весьма отдаленное отношение к тем задачам, выполнение которых требовали руководители. К тому же эти инструкции не обновляли уже лет 5).

4. KPI переменной части мотивации не были сбалансированы. Так, например, вес KPI плана по обороту был значительно выше, чем KPI от просроченной дебиторки, которая, в свою очередь росла, благодаря праву продавцов давать от 10 до 30 дней доп. отсрочки платежа, и считался «по отгрузке». Продавцы получали деньги, а компания все больше походила на банк, выдающий выгодные кредиты.

5. Другие KPI были привязаны к результатам, на которые сотрудники могли влиять от слова «никак», например, KPI по валовой прибыли для сотрудников отдела маркетинга, которые занимались организацией выставок («Они же должны чувствовать свою ответственность за общее дело компании»)

6. На вопрос: «можешь ли ты сам рассчитать свой доход за предыдущий месяц?» все в один голос ответили: «Без помощи бухгалтерии никак»

Мы исходили из 4 принципов и 7 параметров работающей системы мотивации.

Принципы:
1. Объективность. Оценка пропорциональна результату. Результат оценивается объективно и беспристрастно.
2. Предсказуемость. Каждый сотрудник знает, сколько он получит за выполненную работу, согласно заранее оцифрованным критериям.
3. Справедливость. Мотивация соответствует вкладу сотрудника в общий результат, опыту, стажу, квалификации и т. д.
4. Своевременность. Получение мотивации по факту выполнения работы, в четко обозначенные сроки

Параметры:
1. Структура: постоянная + переменная + премиальная
2. Уровень минимальной гарантированной оплаты (по Договору)
3. Частота выплат: ежемесячно + квартально + по итогам года
4. Пороги переменной и премиальной части: минимум и максимум
5. Доли персонального/командного результата
6. Сроки и объемы выплат премиальной части
7. Сквозная модель (сразу на весь отдел, вкл. руководство)

1. Актуализировали и четко прописали функции каждого сотрудника коммерческого отдела, включая руководителя (параметр 7, см выше). Это сразу позволило «трезво» взглянуть на существующую орг. структуру и честно ответить на вопрос: «кто за что получает деньги».

2. Изменили уровни минимальной гарантированной оплаты (параметр 2). Подход компании: «Считаем, что фикс 50000₽ (для Москвы) нормально, пусть пашут!» - показался странным, когда 60% продавцов снимали жилье по цене 30000₽/мес. На мой вопрос: «А вы сами на 20000₽/мес прожить пробовали?» - остался без комментариев.
Тут компании нужно решить: или «фикс» поднимать, или брать на работу только людей со своей площадью. И не удивляйтесь потом, почему при первом же предложении чуть большей зарплаты, в т.ч. от конкурентов, люди сразу уволятся.

3. Разработали математическую модель сквозной системы мотивации, увязав функции и параметры 1,3,4 в единую структуру для всех сотрудников, включая руководителей. Модель позволяла моментально менять параметры и сразу получать итоговые результаты выплат, ФОТа, налогов и т.д.

4. Проверили все KPI на предмет соответствия 4 принципам (Объективность, Предсказуемость, Справедливость и Своевременность) и закрепили всю модель в «Положении о мотивации» компании, которое утвердили у ГенДира и подписали у всех сотрудников коммерческой службы (на стадии внедрения, после презентации новой системы).

Это всегда не менее, если не более сложная часть.

Во-первых, новую систему мотивации нужно правильно «продать» сотрудникам. Для этого мы:

• исключили на время создания новой системы досрочное распространение информации по компании о грядущих изменениях (люди очень нервно на это реагируют);

• официально презентовали новую систему всем сотрудникам, где подробно рассказали о причинах изменений и привели сравнительный анализ существующей и новой системы мотивации;

• подготовили «калькулятор», на котором каждый сотрудник мог просчитать свою мотивацию в любой момент времени;

• ввели 3-х месячный период, в течение которого сотрудники выбирали сами свою систему мотивации (существующую или новую).

Во-вторых, нам пришлось серьезно поработать над решением таких вопросов как: кто и как будет на начальном этапе рассчитывать, проверять и проводить в 1С ежемесячные выплаты. Позднее встал вопрос об автоматизации этого процесса.

Через 3 месяца все 100% сотрудников коммерческого отдела выбрали новую систему мотивации. Производительность труда, которую мы рассчитывали не только по росту оборота, а также по количеству выполненных задач за период с KPI не менее 85% (ранее не более 50%) выросла на четверть (25%).

Однако, главный результат – сильно изменившаяся лояльность и мотивация сотрудников, которые почувствовали и активно включились в позитивные изменения в компании. Результат: ни одного уволившегося нового сотрудника за полтора года.