КЕЙС #5

КАК МЫ СОЗДАЛИ ЦЕННОСТЬ, а клиенты увеличили свои обязательства НА 30%.


ДМИТРИЯ МАЗУРИНА

БИЗНЕС-ЭКСПЕРТИЗА

СОДЕРЖАНИЕ И БЫСТРЫЕ ПЕРЕХОДЫ
    1. ВСТУПЛЕНИЕ И ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ
    Последние лет пять мантра - «продаётся только ценность» - стала обязательным элементом каждого бизнес-тренинга или любого другого мероприятия, направленного на рост продаж.

    Говорят об этом все и везде, но кто на самом деле пытался продавать ценность? А всё потому, что компании до конца не понимают, зачем это нужно, а определить свою ценность – задачка не из простых. На совещании отдела маркетинга по данному вопросу за пару часов сделать не получится. Или это будет всё что угодно, но только не ценность.
      2. ЗАПРОС И ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ
      С запросом на оказание помощи в поиске своей ценности и правильной ее формализации ко мне обратилась небольшая B2B2C региональная компания, у которой всё было очень даже достойно.

      В смысле: был устойчивый рост реализации. Однако трезвомыслящий собственник прекрасно понимал, что это был результат удачно, но временно складывающихся обстоятельств.

      3. Диагностика
      1. В компании отсутствовало позиционирование, которое является основой для формирования ценности.
      2. Под ценностью понимались очень абстрактные выгоды для клиентов: что-то типа «лучшее на рынке соотношение - цена-качество».
      3. Описание портрета клиента «жило в головах». Сегментирование целевых рынков и клиентов было неочевидным.
      4. В компании присутствовала наболевшая для многих современных бизнесов «патология» - кабинетные фантазии маркетинга. Про клиентов маркетологи знали из отчётов по реализации, но в глаза никогда не видели. А зачем? Для этого есть продажи. В продажах ситуация тоже оказалась не сильно лучше: Zoom как лучший современный коммуникационный антибиотик быстро «убил» и всю необходимую (особенно для В2В) полезную микрофлору живых коммуникаций… Зачем куда-то ехать, когда можно нажать заветную синюю пиктограммку с камерой и общаться, общаться, общаться…

      Возник логичный вопрос: как же при таком объёме выявленных недочётов в компании наблюдался рост реализации? Это оказалось самым интересным.

      Экспресс-анализ фин. отчётности показал не только рост реализации, но также и чистой прибыли! Пусть и чисто символический – 1%.
      Ответ таился в рентабельности продаж: она падала из-за роста затрат на маркетинг, который был включён в структуру себестоимости и оказался непропорционально большим по отношению к росту реализации.

      4. КАК ПОДХОДИЛИ К РЕШЕНИЮ
      1. Определили причину падающей маржинальности продаж: рост затрат на привлечение новых клиентов из-за высокой ротации.

      2. Выявили причину нежелания существующих клиентов к стремлению расти и развиваться: отсутствие внятного ценностного предложения и, как следствие, распыление средств клиентов на конкурентов

      3. По вышеизложенным причинам решили сконцентрироваться на удержании и развитии существующих клиентов за счёт разработки ценностного предложения


      5. ЧТО СДЕЛАЛИ
      1. Подробно описали портрет клиента.

      2. Провели сегментацию целевых рынков. Актуализировали ключевые факторы покупок

      3. Провели встречи со всеми ключевыми клиентами с целью выявления ценности

      4. Сопоставили ожидания конечных покупателей и набор ожидаемых компетенций для ключевых клиентов. Провели необходимые совместные мероприятия с ключевыми клиентами по повышению уровня их компетенций.

      5. Разработали и формализовали позиционирование и «луковицу ценности» компании

      6. Декомпозировали её на уровень выгод по каждому из сегментов

      7. Оформили УТП по каждому из сегментов клиентов

      8. Перепроверили степень релевантности сформулированных УТП через повторные визиты к ключевым клиентам


      6. Почему формулировка ценности мотивировала клиентов увеличить планы на закупку?
      1. Предложение компании было простым: если ключевой клиент в ограниченный срок в начале года подписывает решение об увеличении своего годового плана, то компания выплачивает ему больше бонусов в конце года в виде процента от выполненного плана. Больше план – больше бонусов. Хорошо и компании, и клиентам.
      Однако клиенты хотели реализовать другую модель: они берут на себя заниженные обязательства, не сильно напрягаясь, их выполняют за 8-9 месяцев, а потом перевыполняют план, требуя повышенные бонусы по факту перевыполнения.

      Но это не устраивало компанию, так как:
      • во-первых, не позволяло компании реализовать открывшееся окно возможностей и быстро занять высвобождающиеся рынки по причине известных событий;

      • во-вторых, позволяло ключевым клиентам, не сильно напрягаясь, гарантированно получить бонусы

      • в-третьих, создавало проблемы с прогнозным распределением товара между всеми клиентами, позволяя одним - сильно перевыполнять, а другим – недовыполнять свои обязательства. Что в итоге сильно нарушало запланированную бюджетом производственную программу и наличие товара на складе


      Почему для этого потребовалась формулировка ценности? Потому что одним из элементов её составных частей оказалась надёжность и гарантии продолжения работы бизнеса компании на прежних условиях с чётким планом действий, без которых ключевые клиенты просто боялись брать на себя повышенные обязательства. Сегодня, в моменте происходящих событий многие компании «подвисли» в состоянии «подождём – посмотрим». Нужна была «сверка часов и позиций».

      2. Ещё одним важным результатом актуализации и формализации ценности стал ответ на вопрос: «Против кого в текущем моменте мы играем?». Как известно, современные подходы к сильной конкурентоспособности изменились. Прямая (лобовая) конкуренция постепенно уходит в прошлое, так как слишком дорого обходится бизнесу. А непрямая конкуренция строится на сопоставлении ценностных предложений, в основе которых лежат альтернативные подходы и решения проблем клиента. А для его наличия нужна чётко сформулированная и подтверждённая клиентами ценность. Выгода от её наличия очевидна.

      7. выводы
      Результаты определения ценности оказались интересными: около 30% ключевых клиентов согласились увеличить свои годовые обязательства в начале года в диапазоне от 10% до 50% (последние были с низкой базой), что в среднем позволило получить средний прирост по обязательствам клиентов до 30%. В результате уже через 3 месяца стало понятно, что все клиенты идут с большим перевыполнением планов (по причине перераспределения рыночного спроса в сторону компании).

      Другое дело, что те, кто принял на себя бòльшие обязательства, в случае удачного их выполнения к концу года получат, куда большую выгоду, чем те, кто выбрал тактику выжидания.

      А ЕСЛИ У НАС В КОМПАНИИ НЕЧТО ПОДОБНОЕ?
      Оставьте заявку или свяжитесь со мной напрямую.
      МНЕ ВАЖНО, ЧТО ВЫ ДУМАЕТЕ ОБ ЭТОЙ ПУБЛИКАЦИИ
      Заявка на бесплатную консультацию
      Пообщаемся, обсудим вашу ситуацию. Вас это ни к чему не обязывает.
      Решение каких задач побудили вас обратиться к нам?
      Отметьте галочками (можно несколько)
      «Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку своих персональных данных».
      Политика конфиденциальности
      Спасибо. Ваше мнение учтено.
      Made on
      Tilda