КЕЙС #7

Как мы снижали последствия невыполнения бюджета за счет управления рисками.

ДМИТРИЯ МАЗУРИНА

БИЗНЕС-ЭКСПЕРТИЗА

СОДЕРЖАНИЕ И БЫСТРЫЕ ПЕРЕХОДЫ
    Для загрузки и прослушивания аудиоверсии подключите VPN и обновите страницу
    1. ВСТУПЛЕНИЕ
    Практически во всех компаниях используется планирование. Горизонты и масштабы у всех разные, но планы, пусть даже не очень амбициозные, есть у всех. Однако у каждого планирования есть «ахилесова пята» - «homo proponit sed deus disponit». «Человек предполагает, а Господь располагает…»
    Отсюда и часто слышимое изречение некоторых руководителей, считающих планирование бесполезной тратой времени. Но сейчас не о них.

    Большинство компаний планирует свою деятельность. Однако, к сожалению, этим дело и заканчивается. О чем это я? Да все о них же, о рисках невыполнения планов…
      2. ЗАПРОС И ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ
      С запросом на оказание помощи в прогнозе последствий невыполнения бюджета и рассмотрении возможных превентивных действий ко мне обратилась одна из компаний. Отдельно ставился вопрос и о том, как сделать ответственность руководителей за планируемый результат не формальным понятием.

      3. «Чисто писано в бумаге, да забыли про овраги, как по ним ходить»
      Нам не дано заглянуть в будущее, но рассмотреть сценарии развития событий для большинства заведомо возможных финалов вполне по силам. Система таких мероприятий называется «Управление рисками». По-хорошему, она должна быть в любой компании, даже у небольших стартапов. А что в реальности:

      • Анализ десятков красиво оформленных бюджетов даже у компаний крупного бизнеса показал, что мало где есть несколько сценариев развития событий, хотя бы на горизонте года. Да, сейчас больший срок сложно прогнозируем, но дело не в нем, а в самом подходе. В лучшем случае можно увидеть что-нибудь типа «Оптимистичный – Реалистичный – Пессимистичный».

      • При этом задаваемый вашим покорным слугой вопрос: «Как определялись логика и диапазоны таких сценариев?» в лучшем случае получал ответ: «чтобы отбить постоянные затраты плюс небольшая прибыль». Вопрос же: «какие триггеры рисков и что компания собирается делать в случае наступления каждого из сценариев» часто оставался без ответа или «задачи будем решать по мере из поступления». Ну, так себе сценарий.

      • Ключевой вопрос в большинстве случаев – риск невыполнения доходной части бюджета. Планы по реализации ставятся, KPI озвучиваются, но ничего, кроме невыплат премий отделу продаж, часто не планируется. И главная проблема в том, что компании в своей работе решают проблемы, когда они уже наступили. Несложно предугадать, что они начинают делать в этом случае.

      Перефразируя известное высказывание Александра Покровского: «Анализ невыполнения плана по продажам всегда делится на четыре стадии: первая — запугивание; вторая — запутывание; третья — наказание невиновных; четвёртая — награждение непричастных».
      А можно было попытаться снизить вероятность и/или воздействие от них «до».
      4. Диагностика
      Откровений не было. Все как у всех. В компании есть бюджет и финансовый план. Есть план реализации, план маркетинговых затрат. И есть наметившаяся тенденция к устойчивому спаду продаж…

      Я не буду сейчас разбирать причины. Компания имеет грамотных руководителей коммерческой службы, и они вовремя диагностировали и спрогнозировали возможные причины, а также даже прикинули «на коленке» последствия. Возможно, просто не придали достаточного значения нарождающейся тенденции и посчитали, что рано выносить проблему на общее обсуждение.

      В результате диагностики стало понятно:
      • Быстрое решение в коммерческом отделе было, но оно носило точечный характер и не решало проблему в общем. Требовалось изменение стратегии. Но его реализовывать было некогда и силами только одного коммерческого отдела - в корне неверно. И поэтому с решением явно затянули. А результат нужен был еще вчера.
      • Существовавший подход к решению, когда все считают, что: «продажи виноваты, пусть сами и думают, что делать», вместо системного анализа последствий" и вовлечения всех прямо или косвенно связанными руководителями смежных структур, сильно мешал логике поиска оптимального решения.
      • Отсутствие в компании системного управления рисками на уровне ответственности руководителей отделов уже в который раз не позволило своевременно выявить важность проблемы и довести до руководства, а также до руководителей смежных структур. В компании, кроме ГенДира, мало кого из руководителей интересовал такой сценарий. «Ну, падаем, ну, и что? В первый раз, что ли? Как-нибудь рассосется».
      5. КАК ПОДХОДИЛИ К РЕШЕНИЮ
      Было предложено провести стратегическую сессию, целью которой определили формирование в компании системного подхода и внедрение управления рисками. На сессию было предложено пригласить руководителей всех структур.

      6. ЧТО СДЕЛАЛИ
      • Провели презентацию основных подходов к управлению рисками, передав знания и повысив уровень компетенций руководителей.

      • Проанализировали систему целей компании на текущий год и выстроили дерево рисков, охватывающее все подразделения компании на текущий момент. Такое решение позволило изменить существовавшее в компании мнение: «Моя хата с краю. Свой бюджет я выполняю».

      • Сформировали реестр рисков. Утвердили его в качестве обязательного документа в составе пакета «Планирование и бюджет». Используя предложенную методику, провели идентификацию всех выявленных рисков. Их оказалось несколько десятков. Несмотря на существенные допущения в оценке вероятности наступления риска и степени критичности последствий, как минимум, смысл слова «ответственность руководителя» обрел совершенно новое значение, а KPI и OKR заиграли новыми красками.

      • Провели качественный и количественный анализ рисков, следствием чего стало определение критически важных угроз и возможностей на текущий и последующий годы. Благодаря чему охватили достижение как тактических, так и стратегических целей, не допуская их противоречия. Количество таких рисков сократилось до штук. Сразу стали понятны акценты приложения усилий и формировании резервов.

      • Определение возможных воздействий для критически важных рисков позволило руководителям (не без удивления) оценить последствия отложенных действий по упреждению наступления рисков.

      • По критически важным рискам определили триггеры (события, запускающие риски) и пороги чувствительности (значения, до которых отклонение не требует согласования с высшим руководством), а также резервы, стратегию реагирования и собственно план превентивных мер на каждый риск.

      7. Что ПОШЛО НЕ ТАК
      Скорее «не совсем так». Конечно, я ожидал, что в компании, где о рисках думал только ГенДир, будут определенные сложности. Они оказались больше психологического характера. Осознание последствий пришло только на третий день, когда дошли до расчетов. И то, пока на уровне созерцательного эффекта.

      Понятно, что до тех пор, пока это не станет системой с конкретной ответственностью за то, что «не предпринял упреждающих действий по факту выявленных рисков», это будет восприниматься как очередное чудачество руководства. Однако последнее было настроено решительно. А консультант по управлению изменениями стал ему в помощь…

      8. Выводы
      1.1. Системное управление рисками – очень непростая задача. Разумеется, масштаб решения этой задачи для каждой компании требует своего подхода на основании предварительно проведенной диагностики. В нашем случае для компании среднего бизнеса описанные мероприятия заняли 3 полных дня.

      1.2. Означает ли внедрение управления рисками их полного купирования? Нет, не означает. Вероятность остается самым сложных фактором оценки. Однако, согласно мировой статистике, компании, где управление рисками поставлено на системную основу, своевременно предотвращают до 90% рисков за счет усилий не на борьбу с их последствиями, а на превентивные меры.

      1.3. На мой субъективный взгляд ключевая выгода от управления рисками в компании заключается в ответе на вопрос: что значит ответственность руководителя. Считаю, что это одна из самых важных его функций и компетенций. Ибо если он на своем уровне не анализирует риски невыполнения своих задач и превентивные меры по их минимизации, то это ложится на плечи ГенДира и ставится под угрозу вся система результативности взаимодействий и процессов компании. Своего рода «эффект бабочки» в бизнесе.

      1.4. Кейс продолжается. Планирую в конце года дать обратную связь по результатам проведенных и запущенных мероприятий…

      Если вашей компании необходим экспресс-курс по управлению рисками и/или, чтобы ваши руководители стали реально ответственными за результат своей работы, Оставьте заявку или свяжитесь со мной напрямую.
      Дорогие друзья и коллеги!

      Недавно в издании Альпина PRO вышла моя книга "Одиссея российского ТОП-менеджера. Как сделать бизнес сильнее в эпоху кризиса."

      В книге на примере собирательного образа описаны реальные истории адаптации российского бизнеса под непростые и быстро меняющиеся условия современного рынка, в которых принял непосредственное участие ваш покорный слуга.

      Книга написана в жанре бизнес-романа. Легкая и ироничная история от первого лица.
      Книга будет интересна и полезна руководителям всех уровней, как уже сложившимся, так и тем, кто мечтает стать ими в будущем.

      С содержанием, фрагментами книги и реальными отзывами можно познакомиться здесь.

      Made on
      Tilda