почему бизнес-процессы
нужно описывать

Описание бизнес-процессов: как навести порядок и вырасти

1.jpeg

Вы просыпаетесь с телефоном, засыпаете с ним же. За обедом решаете, кому подписать счет, а вечером разбираете ссору кладовщика с водителем. Деньги на счетах есть, а где прибыль — загадка. Рост встал. Поздравляю, вы не управляете предпринимательской деятельностью — вы работаете на нее. И это лечится только одним способом: системным описанием того, как, кто и в какой последовательности делает свою работу. Бизнес-экспертиза Дмитрия Мазурина как раз про превращение хаоса в порядок. Но давайте без рекламы — давайте по делу. О том, почему без описанных процессов вы так и останетесь заложником собственной компании, и что с этим делать завтра утром.

Вы узнали себя? Три признака того, что дело управляет вами, а не вы им

Если вы засыпаете с рабочим чатом и просыпаетесь с ним же — дело уже давно управляет вами. Это не про трудоголизм, это про диагноз. Управляемая компания не требует присутствия собственника для открытия склада или согласования скидки покупателю. Ваша — требует. И вот три верных признака, что вы в кабале.

Первый: «без меня ничего не работает». Сотрудники не принимают решений даже по мелочам. Бухгалтер ждет вашей команды на каждый акт сверки, менеджер не может дать скидку 3%, кладовщик звонит узнать, отгружать или подождать. Знаете, почему так происходит? Потому что у них нет письменных правил. Есть только вы с вашим «как обычно» и «ну ты же понимаешь». Нет, не понимает. И не должен угадывать.

Второй признак: «деньги есть, а прибыль — неизвестно где». Выручка растет, на счетах что-то плещется, но в конце месяца вы не можете сказать, сколько заработали на самом деле. Потому что не понимаете, какие затраты реальные, а какие — черная дыра. Порядок учета денег не описан, и каждый трактует его как хочет.

Третий: «рост встал как вкопанный». Вы уперлись в потолок. Раньше как-то само росло, а теперь сколько ни вкалывай — результат тот же. Классика: хаотичное управление имеет предел масштабирования. Примерно до 5–7 сотрудников вы все контролируете лично. Дальше начинается болото. А после 15 человек — коллапс, если ничего не менять.

Вот вам практический пример. Собственник небольшой логистической компании. Десять машин, пятнадцать сотрудников. Он лично принимал каждую заявку, потому что «покупатели привыкли к нему». Лично согласовывал каждый рейс, потому что «водители могут ошибиться». Лично подписывал каждый акт. В итоге он работал с 8 утра до 11 вечера, а компания приносила меньше, чем два года назад. Потому что он стал узким горлышком. Все ждали его. Покупатели ждали ответа — уходили. Водители ждали задания — простаивали. Бухгалтер ждала подписей — платежи задерживались.

Типичная ошибка собственника в такой ситуации — нанять «сильного управляющего» или «заместителя по развитию». Мол, пусть он разруливает. Не сработает. Вы просто добавите еще один слой согласований, а узкое горлышко останется. Проблема не в людях, а в отсутствии описанного порядка. Пока вы не зафиксируете на бумаге или в таблице, кто за что отвечает, в какой последовательности и с каким результатом, — любой нанятый руководитель будет либо дублировать вас, либо конфликтовать с вашими привычками.

Сразу ограничу: описание процессов не вылечит клинического идиотизма. Если у вас работают люди, которые не умеют читать или принципиально игнорируют указания, — сначала увольте их. Система для адекватных. Для тех, кто хочет делать правильно, но не знает как.

Почему вы до сих пор в аду? Корень зла — не люди, а отсутствие порядка

Вы можете годами менять сотрудников, ругать отдел продаж, переписывать должностные указания и проводить собрания «для повышения ответственности». Бесполезно. Потому что вы боретесь со следствием, а причина — в пустоте. У вас нет описанной последовательности действий. Каждый сотрудник каждый день заново изобретает велосипед. И удивляется, почему он квадратный.

Хаос — это не свойство характера вашей команды. Это свойство среды, в которой нет правил. Представьте, что вы собрали десять незнакомых людей и сказали: «Сварите борщ». Без рецепта. Без списка продуктов. Без очередности действий. Один положит свеклу в самом начале, другой — в конце, третий забудет про капусту, четвертый пересолит. И каждый будет искренне считать, что он прав. А вы будете бегать и кричать: «Ну почему вы не можете сварить нормальный борщ?!» Смешно? Абсурдно? Это в точности ваше дело.

В одной производственной компании было так. Руководитель жаловался, что отдел закупок вечно заказывает не то и не вовремя. Склад то пустой, то завален. Производство встает. Уволил двух закупщиков — не помогло. Уволил начальника отдела — не помогло. Пригласили специалиста посмотреть. Оказалось, что нигде не написано, когда и на основании чего делать заказ. Один закупщик смотрел остатки на складе. Другой — заявки от производства. Третий — историю продаж. И никто не знал, кто из них прав. Потому что прав был тот, кто последним разговаривал с руководителем. Как только описали порядок: «Заказ формируется каждую среду на основании среднего расхода за две недели плюс страховой запас», — проблема исчезла за месяц. Без увольнений.

Типичная ошибка — думать, что сотрудники саботируют специально. Или ленятся. Или «им просто плевать». В 95% случаев им не плевать. Им непонятно. Они хотят делать хорошо, но не знают, что вы считаете «хорошо». Потому что вы сами не можете это сформулировать письменно. А когда формулируете устно — каждый раз по-разному, в зависимости от настроения. Сотрудник запоминает последнюю версию. Через неделю вы говорите противоположное. Он думает, что вы сошли с ума. Вы думаете, что он тупой. На самом деле просто нет единой записанной инструкции.

Ограничение, о котором многие молчат: описание процессов не заменит управленческого таланта. Если вы не умеете ставить задачи, контролировать результат и держать слово — никакие своды правил не помогут. Сотрудники будут читать инструкцию и делать вид, что следуют ей, а вы будете делать вид, что управляете. Это называется имитация бурной деятельности. И она опаснее откровенного хаоса, потому что ее труднее распознать.

Вот вам неудобный вопрос. Вы сами готовы соблюдать описанные порядки? Первое, что сломается в новой системе — это ваша привычка вмешиваться, перепрыгивать через головы, давать указания в обход регламента. Если не готовы — даже не начинайте. Наймите управляющего и отойдите совсем. Или продайте компанию. Но не стройте систему, которую сами же и разрушите.

Что такое описание бизнес-процессов и почему это ваш спасательный круг

2.jpeg

Скажу просто и без академической мути. Описание бизнес-процессов — это письменный ответ на три вопроса: кто делает, что делает, в какой последовательности. Без воды, без философии, без «предназначения компании». Сухой остаток: вход — действия — выход.

Любой процесс — это повторяющаяся последовательность шагов, у которой есть начало (событие или команда) и конец (результат). Например, порядок «прием заказа от покупателя» начинается со входящего звонка или письма. Заканчивается — подтверждением заказа и передачей его в работу. Внутри: ответ на вопрос, заполнение карточки, проверка остатков, согласование цены (если нужна скидка), выставление счета. Каждый шаг за кем-то закреплен. У каждого шага есть срок. Каждый шаг имеет четкий результат, который можно проверить.

Не надо писать стопятидесятистраничных фолиантов с картинками. Начните с простого текста в таблице: шаг, ответственный, срок, что делать, если что-то пошло не так. Максимум — две страницы на процесс. Потом, когда система заработает, можете усложнять. Но первая версия должна быть настолько простой, чтобы ее понял новый сотрудник в первый рабочий день без ваших объяснений.

Практический пример из ресторанного дела. Владелец сети из трех точек жаловался, что блюда в разных заведениях отличаются по вкусу. В одном пересаливают, в другом не доваривают, в третьем соус другой. Технологические карты у шеф-поваров были. Но никто их не соблюдал, потому что они были написаны для технолога, а не для повара. Переписали карты человеческим языком: «насыпать 2 столовые ложки соли без горки», «варить ровно 12 минут после закипания», «соус подавать при температуре 50–55 градусов». Разница исчезла. Повара перестали гадать, владелец перестал дергаться.

Типичная ошибка — описать идеальный порядок «как должно быть», не посмотрев, как есть на самом деле. Собственник садится и придумывает красивую схему. Потом приходит к сотрудникам и говорит: «Теперь работаем так». Сотрудники кивают и продолжают работать по-старому. Потому что красивая схема не учитывает, что у них нет нужной программы, что звонки идут в часы пик, что покупатель не будет ждать три согласования. Ошибка в том, что вы не спросили тех, кто делает работу каждый день. Они знают все узкие места, все нестыковки, все обходные пути. Начните с того, что запишите текущий порядок — такой, какой есть, со всеми костылями и танцами с бубном. Потом его оптимизируйте. А не наоборот.

Сразу скажу про ограничения. Не все процессы нужно описывать. Есть творческие, уникальные, неповторяющиеся. Их описывать бессмысленно. Например, разработка новой стратегии, переговоры с крупным покупателем, творческая сессия. Там нужны принципы и контрольные списки, а не жесткая схема. Ошибка многих — начать описывать всё подряд. Забросят через месяц и скажут: «не работает». Не описывайте рутину, которая случается раз в полгода. Описывайте то, что происходит каждый день или каждую неделю. И только то, где ошибка или задержка стоит вам денег.

Пошаговая инструкция: как описать порядок действий, чтобы он работал, а не пылился на полке

Теперь к делу. Без воды. Завтра утром вы делаете вот что.

Шаг первый. Выберите один процесс. Только один. Самый больной. Тот, из-за которого вы просыпаетесь в холодном поту. Например, «обработка входящего заказа от покупателя» или «выдача зарплаты» или «приемка товара на склад». Не хватайтесь за всё сразу. Выберите тот, где больше всего потерь: денег, времени, нервов.

Шаг второй. Запишите, как это работает сейчас. Не как должно быть в идеальном мире. А как есть. Встаньте и посмотрите. Спросите у сотрудников, которые это делают. Попросите их показать. Пройдите весь путь сами. Результат — список шагов на одном листе: «1. Поступает звонок от покупателя. 2. Менеджер спрашивает имя и телефон. 3. Проверяет остатки в базе. 4. Если остатки есть — называет цену. Если нет — говорит, что под заказ 3 дня. 5. Выставляет счет в программе. 6. Отправляет покупателю на электронную почту». И так далее.

Шаг третий. Найдите узкие места. Где чаще всего ошибки? Где задержки? Где споры? Где покупатели отваливаются? В нашем примере узкое место может быть на шаге 3 — менеджер проверяет остатки в базе, но база обновляется раз в день, и покупателю говорят «есть», а на складе уже нет. Или на шаге 4 — менеджер не имеет права называть цену без согласования, бегает к вам, а покупатель ждет и злится. Выписывайте эти точки.

Шаг четвертый. Упростите. Уберите лишние согласования. Уберите дублирование. Объедините шаги. Автоматизируйте то, что можно автоматизировать. Вопрос, который вы задаете себе на каждом шаге: «А зачем мы это делаем?» Если ответ — «так исторически сложилось» или «так принято», смело вычеркивайте. Пример: согласование скидки до 5% передали менеджерам. Базу остатков настроили на обновление в реальном времени. Время обработки заказа сократилось с 3 часов до 15 минут.

Шаг пятый. Опишите новый, улучшенный порядок. Простым языком. Без сложных схем, если не умеете. Можно в таблице. Можно в тексте. Главное — каждое действие должно быть понятно новичку. «Нажать кнопку „Создать счет“ в программе, заполнить поля: имя покупателя, сумма, назначение платежа. Отправить на электронную почту, указанную в карточке покупателя». Не «инициировать документооборот». Не «осуществить коммуникацию». По-русски, конкретно, измеримо.

Шаг шестой. Покажите тем, кто будет работать по этому порядку. Получите обратную связь. Спросите: «Что здесь непонятно? Что невозможно сделать? Что вы бы сделали иначе?» Переделайте с учетом замечаний. Потому что если сотрудники не согласны или не понимают — процесс мертв, даже не начиная жить.

Шаг седьмой. Утвердите и введите в действие. Проведите короткую встречу (10 минут, не больше). Раздайте текст или скиньте в общий чат. Назначьте ответственного за соблюдение. Договоритесь, что в первый месяц вы проверяете каждый случай отклонения. Не для того, чтобы наказать, а для того, чтобы понять, где порядок хромает.

И вот здесь многие попадают в ловушку. Они доходят до шага семь, вводят порядок и… успокаиваются. А через три месяца он благополучно забыт. Порядки имеют свойство устаревать. Меняются программы, появляются новые товары, покупатели начинают просить другое. Раз в квартал пересматривайте каждый описанный процесс. Не переписывайте заново, а пробегитесь глазами, спросите у сотрудников: «Что изменилось? Что мешает?» Актуализация занимает 15 минут. Игнорирование — возвращает вас в исходный хаос через полгода.

Еще одна ошибка, и она болезненная. Собственник описывает порядки, утверждает, но сам же их нарушает. Первым. Потому что «я собственник, мне можно». Или «ситуация срочная, некогда по инструкции». Сотрудники видят это ровно один раз. На второй раз они понимают, что инструкция — это фикция, и возвращаются к старому доброму «спрошу у шефа». Ваша дисциплина — главное условие работы системы. Если вы не готовы соблюдать свои же правила — не вводите их. Честный хаос честнее фальшивого порядка.

Своими силами или со сторонним специалистом? Что дешевле, а что быстрее

Вы дочитали до этого места. Значит, либо горите, либо просто любопытствуете. Допустим, горите. И теперь встает вопрос: делать самому или нанимать специалиста. Скажу как есть, без маркетинговых уловок.

Если у вас есть три-шесть месяцев свободного времени (не рабочего, а именно свободного от текучки), если в команде есть человек, который может взять это на себя, если вы готовы учиться на своих ошибках — делайте сами. Это дешевле деньгами. Вы потратите только свое время и время сотрудников. Но вы потратите его в любом случае, даже если наймете специалиста, потому что он не сможет описать процессы без вас и вашей команды. Разница в том, кто ведет работу, кто задает вопросы, кто сводит ответы в указания и кто отвечает за результат.

Если у вас нет этих трех-шести месяцев (потому что вы уже тонете), если в команде некого поставить на эту задачу (потому что все и так загружены под завязку), если вы хотите получить рабочий результат без проб и ошибок — нанимайте специалиста. Это быстрее и качественнее. Но дороже. Потому что вы платите за методику, за опыт, за отсутствие граблей. Хороший консультант не придумывает велосипед. У него есть готовые образцы, контрольные списки, схемы. Он уже видел вашу проблему в ста других компаниях. Он знает, где вы споткнетесь, и подстелит соломку заранее.

Теперь про конкретные цифры и сроки. Самостоятельное описание одного процесса (от выбора до утверждения) занимает в среднем 2–3 недели, если этим занимается один человек полдня в день. Параллельно с основной работой — растягивается на 1–2 месяца. На всю компанию из 10–15 ключевых процессов уйдет полгода-год. Со сторонним специалистом тот же объем сжимается до 2–4 месяцев, потому что он работает методично и не отвлекается на текучку.

Есть еще третий путь, компромиссный. Нанять специалиста на один-два самых больных процесса. Он опишет их, покажет методологию, обучит вашего сотрудника. А дальше ваш сотрудник распространит подход на остальные процессы сам. Золотая середина: вы получаете метод и быстрый результат на самом важном, плюс передаете умение внутрь компании. Именно так работает бизнес-экспертиза Дмитрия Мазурина — не «пришли и сделали за вас, а вы спите», а «пришли, сделали вместе с вами, передали инструменты и ушли, а вы управляете дальше».

Типичная ошибка при выборе консультанта — смотреть на цену в отрыве от результата. Дешевый специалист обычно либо неопытный, либо сделает поверхностно. Дорогой — может быть хорош, но не факт, что подходит под размер вашего дела. Крупные консалтеры из первой пятерки с удовольствием возьмут ваш проект за несколько миллионов, но пришлют молодого аналитика, который ни разу не видел живого производства. Ищите практика, который сам управлял бизнесом или глубоко работал с компаниями вашего размера.

И еще одно ограничение, о котором консультанты молчат на презентациях. Ни один консультант не сделает за вас работу, если вы не участвуете. Процессы описываются не в пустоте. Нужно ваше время на беседы, на согласование, на принятие решений. Если вы нанимаете консультанта и говорите: «Вот вам кабинет, делайте», — результат будет таким же, как если бы вы ничего не делали. Система строится только вместе с вами. Консультант — это ускоритель, поводырь и контрольный выстрел. Но не волшебник.

Заключение

Вы дочитали до конца. Это уже больше, чем делают 90% собственников, которые жалуются на хаос и продолжают в нем жить. Значит, у вас есть шанс.

Хаос в бизнесе — это не судьба и не карма. Это просто отсутствие описанных правил. Как только вы зафиксируете на бумаге или в таблице, кто, что, когда и в какой последовательности делает, — хаос начнет рассеиваться. Не сразу, не магией. Но он начнет рассеиваться. Потому что у сотрудников появятся ориентиры. У вас появится возможность измерить. Из измеримости родится управляемость. Из управляемости — предсказуемая прибыль. Из предсказуемой прибыли — свобода.

Вы не станете свободнее, пока процессы не перестанут быть у вас в голове. Пока вы — единственный носитель знаний о том, как работает ваше дело, вы — его раб. Как только знания лягут в таблицу и станут доступны каждому — вы станете управляющим, а не пожарным.

Завтра утром выберите один процесс. Тот, который бесит больше всего. Запишите, как он работает сейчас. Найдите одно узкое место. Упростите один шаг. Повторите через неделю. А через месяц у вас будет карта, а не каша.

Или наймите того, кто сделает это за вас, пока вы зарабатываете деньги. Или не делайте ничего и продолжайте жить как жили. Выбор всегда за вами. Но помните: бездействие — это тоже выбор. Просто он ведет в то же болото, из которого вы хотели выбраться, когда начали читать эту статью.