почему бизнес-процессы
нужно описывать

«Как увеличить выручку компании?», «Как повысить прибыль бизнеса?», «Как сделать бизнес более рентабельным?», «Как запустить новый товар?»

Какой бизнес не волнует эти вопросы?! И почти каждый раз, разбирая пути ответов на эти вопросы, я вижу всё или почти всё, кроме описанных процессов...

О бизнес-процессах слышали все. Они есть в любой компании. Но описаны только в одной из десяти.

Комментарии почти всегда одни и те же: «Зачем?», «Как-то же работаем без этого», «И так бумажек слишком много». Иногда процессы описывают для галочки, чтобы получить какой-нибудь заветный сертификат...

И это на фоне подавляющего большинства профессиональных изданий, в которых огромное значение придается управлению бизнес-процессами. Почему так происходит?

Давайте попробуем ответить на вопрос: «Зачем нужно описывать бизнес-процессы?»

Вкратце напомню, что бизнес-процесс (БП) — это повторяющаяся с определенной цикличностью последовательность действий, которая преобразует входящие ресурсы в один и тот же результат.

Как правило, процессами охватывается 80% типовых повторяющихся задач, что приносит очевидные выгоды бизнесу:

1. Актуализация смысла выполняемого процесса. Что делаем и зачем?
2. Управление рисками процесса. В том числе минимизация влияния человеческого фактора на результат.
3. Возможность планирования результата. Метрики процесса и оптимизация затрат.
4. Высвобождение большого количества времени руководителей, которое тратится на выяснение причин: «Почему опять не так, как должно быть?»
5. Четкое и понятное делегирование ответственности за результат владельцу процесса

Именно об этих преимуществах как ресурсе для развития бизнеса пишут умные книги. Я и сам могу это подтвердить как практик, реализовавший эти преимущества как в отдельных программах, так и в проектах по развитию.
Так почему же нельзя сделать это, не описав процессы?

Давайте попробуем раскрыть каждую из ожидаемых выгод и сравним вариант без описания и вариант с описанием.

Это может показаться странным, но почти в каждой компании при идентификации неописанных БП обнаруживаются такие, смысл которых неочевиден. А зачастую и вовсе непонятен. Т.е. процесс есть, ресурсы тратятся, а зачем этот процесс - люди сами до конца не понимают. А компания теряет прибыль...

Когда БП описывается он обязательно проходит "стадию смысла", т. е. вместе с сотрудниками и руководством мы отвечаем на следующие вопросы:

1. Что и зачем мы делаем в этом процессе. Что является результатом процесса?
2. В чем ценность БП для клиента/компании?
3. Привязан ли результат процесса к целям бизнеса, декомпозированным на уровень подразделения
4. Какие изменения / решения должен поддерживать данный процесс?
5. Какая экономика БП сегодня, завтра. Требует ли она изменений?

Пример из практики: в производственной компании диагностика процесса "Сделка" выявила наличие лишнего шага по контролю продвижения заявки в системе. На этом шаге компания задействовала 3(!) человек.
На вопрос: "Зачем?" последовал ответ: "Не знаем, так было всегда...".

Предложенная оптимизация позволила не только высвободить людей и снизить очевидные затраты на процесс, но также избежать конфликтов приоритезации заказов.
Еще один пример будет рассмотрен ниже в п.6

Многие считают, что процессы - это про автоматизацию. Автоматизация должна снизить часть рисков. В первую очередь человеческий фактор. В общем смысле это верно. Однако нужно понимать, что "автоматизация процессов" - это про систему управления процессами - процессное управление:

В случае, когда процессы не описаны у компании нет ни одной метрики, которая бы позволяла контролировать ход и ожидаемый результат процесса. Результат, конечно, есть, но как понять, тот ли это результат?
В случае, когда процессы правильно описаны результат содержит, как правило, сразу несколько метрик, как количественных, так и качественных.
Это позволяет планировать результат, своевременно оптимизировать его составляющие, приводить к повышению его эффективности.
У процессов появляется экономика, а у компании - ресурс для повышения прибыли.

Пример из практики: в торговой компании процесс "Исследование рынка" не имел целевых показателей и метрик (не путать с метриками ТЗ).
В результате: исследования каждый раз запускались спонтанно, с разными критериями выбора ресурсов и неудовлетворительной экономикой самого процесса. Но что более важно, никогда не удовлетворяли Заказчика.

Описанный "с нуля" процесс позволил определить метрики, сценарии, бюджетную модель исследований, структуру и формат результатов, напрямую влияющих на определение и выбор продуктовых и инвестиционных программ. Это привело к оптимизации как бюджетных затрат самих исследований, так и снижение рисков.
В качестве метрик процесса были определены: Степень достоверности данных, Степень актуальности данных, Степень отклонения фактической стоимости исследований от бюджетной.

Это самая "вкусная выгода" от описания БП. Это выгода руководителя, который чаще всего и является в терминологии процессного управления "Владельцем процесса". Т. е. тем, кто отвечает за конечный результат процесса от начала и до конца.

Любой процесс, живущий только в головах, всегда на практике будет реализован так, как он воспринимается конкретным исполнителем. И его восприятие всегда будет корректироваться в пользу себя любимого: "так проще", "так удобнее", "так менее энерго затратно", "все равно никто не заметит и не узнает" и т.д.

И каждый раз, когда возникают (а они будут возникать!) отклонения от того, как процесс был задуман и/или измененен, когда результат будет отличаться от ожидаемого, руководителю придется снова тратить свое время на выяснение причин и снова объяснять, что и как должно было быть сделано.
При приеме на работу новых сотрудников время на их вхождение в должность неизбежно требует рассказа "как это работает". Без описанных процессов это может потребовать недели и месяцы. И не факт, что тот, кто будет объяснять, сделает это правильно.

Описанные процессы позволяют получить единую и актуальную версию ответов на вопросы по процессу "что? как? сколько?". Ее изучение сотрудником позволит руководителю высвободить большое количество времени, которое он сможет направить на реализацию своих управленческих обязанностей.

Пример из практики: в торговой компании процесс "Закрытие вакансии" не был описан и каждый раз запускался "из головы". В результате каждый раз HR-менеджер согласовывал количество и участников собеседований, а также программу адаптации и зоны ответственности с руководителями профильных отделов. Потери времени руководителей составляли десятки часов для каждого нового сотрудника. А результат в 90% оказывался отрицательным. Приходили не те, претендентам требовалось еще 3 месяца после испытательно срока на полноценное вхождение в должность. И текучка оставалась высокой. А HR-менеджеры продолжали получать плановую мотивацию...

Описанный процесс позволил четко описать этапы закрытия вакансии, четко разделить и закрепить функции HR-менеджера и руководителей отделов на всех этапах: поиска, собеседований и программы адаптации, привязав их к главному результату процесса - готовности нового сотрудника приступить к выполнению своих функций.
Благодаря этому руководители высвободили огромное кол-во времени.
В качестве ключевой метрики процесса был определен факт успешного прохождения испытательного срока по заданным критериям. Текучка кадров резка сократилась. HR-менеджеры стали нести консолидированную ответственность не за факт заключения договора новым сотрудником, а за его готовность выполнять свои функции.

Один из ключевых моментов описания бизнес-процессов - добиться гарантии выполнения процесса. Без описания процесса сделать это почти невозможно. Причем, как было сказано выше, важно, чтобы процесс не просто "работал в принципе", а работал так, как был задуман, т. е. со всеми атрибутами (метрики, ресурсы, ответственные, мониторинг контрольных точек и обратной связи). И вот происходит одно из двух: или выясняется, что процесс работает не так, или происходит сбой процесса. В обоих случаях разобраться, с кого за это спросить, невозможно. На любой такой вопрос руководителя верхнего уровня ответ будет ожидаемым: "А я тут при чем?", "А где написано, что я за это отвечаю?" или "Я это понимал по-другому".

Правильно описанный БП всегда четко фиксирует владельца процесса и связку "ответственность-полномочия-ресурсы-мотивация". Наличие такого ответственного лица и определяет делегированную высшим руководством ответственность за результат описанного процесса. У процесса появляется хозяин.

Но важно помнить, что и этого недостаточно. Ответственность должна быть зафиксирована в системе мотивации. Опыт диагностики и внедрения показывает такую однозначную зависимость.

Наличие в компании описанных бизнес-процессов позволяет:

• получить однозначные и единые ответы на вопросы о ценности бизнес-процессов для клиентов и бизнеса: что и зачем мы делаем (о смыслах и управлении затратами);
• управлять эффективностью экономики процесса: определить метрики, мониторить и своевременно корректировать отклонения;
• определить ресурсы и ответственных за получение расчетных показателей процесса, высвободив время руководителей более высокого уровня (о планировании и бюджете);
• синхронизировать инфо-поле вовлеченных в процесс структур, существенно понизив риск финансовых и временных потерь бизнеса (о взаимодействии)

P. S. И, да, в тех компаниях, где процессы описаны, их необходимо актуализировать с некой периодичностью. Делать это нужно при наступлении событий, объективно требующих изменений процессов. Наступивший 2026 год принес практически в каждый бизнес такие изменения уже только в основной кросс-функциональный процесс "Сделка" (он же "Заявка", он же "Заказ" и т.д.)