Мотивация персонала: как превратить годовую премию в инструмент роста, а не увольнений

СОДЕРЖАНИЕ И БЫСТРЫЕ ПЕРЕХОДЫ

Время прочтения /прослушивания - 12 минут
Аудиофайл слушайте через браузер

Курс "Директор по развитию бизнеса", "Курс для руководителей", "Проект по развитию бизнеса"

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА. ЧТО О НЕЙ ЗНАЮТ РУКОВОДИТЕЛИ

Старый 2024 год уже хлопнул дверью… Но мы все еще живем новогодними ожиданиями… Какие они? У каждого свои, но есть среди многих и особенные…

Так еще лет 20 назад все знали, что истинную лояльность персонала нужно смотреть не по анкетированию, а после получения годовых премий… Поэтому конец года многие компании держал в напряжении.

2. 13-Я ЗАРПЛАТА ИЛИ ТИПИЧНАЯ ПРЕМИЯ ПО ИТОГАМ ГОДА

Если уж и говорить про элемент финансовой мотивации в виде премии по итогам года, то именно она, в отличие от всех других, несет в себе самый сильный синергетический эффект.

Это, конечно, дополнительные деньги. Но вместе с ними – это некий итог года, внутренняя мотивация, которая должна быть:

Понятной / Прозрачной
Признающей / Не всегда только денежной…
Справедливой, но не унижающей

Именно итог года является и финансовой, и нефинансовой мотивацией одновременно. Предновогоднее настроение – очень специфичный и сильно эмоциональный фактор. Он в одном случае способен частично и на время сгладить накопившееся напряжение года. В другом – сильно, а иногда и фатально эскалировать его до уровеня принятия решения об уходе из компании, став той самой последней каплей.
А теперь по пять копеек по каждому из пунктов.

3. ПОНЯТНАЯ / ПРОЗРАЧНАЯ

Первое правило руководителя для любых видов поощрения (впрочем, как и наказания) гласит: «Сотрудник должен понимать, за что. Меньше эмоций, больше фактов и цифр».

Иначе у него просто не включится причинно-следственная связь на будущее.
Если руководитель не объясняет «за что», то сотрудника начинает точить мысль: «Бесплатный сыр…» ну, дальше все знают.

Ответ на немой вопрос в глазах сотрудника типа: «Это тебе за работу(?), за лояльность(?), за ответственное отношение к делу(?)» вызовет скорее недоумение или будет воспринят как подачка, явно призванная недоплатить, сэкономить или замолить грехи.
И хорошо, если сотрудник о них догадывается…

Похожая ситуация в вашем бизнесе?

Научитесь решать такие задачи на курсе "Директор по развитию бизнеса", "Курс для руководителей", "Проект по развитию бизнеса"

4. ПРИЗНАЮЩАЯ / НЕ ВСЕГДА ТОЛЬКО ФИНАНСОВАЯ

Многие руководители признают, что их сотрудники не очень вдохновлены своей работой. Что-то как-то делают с 9 до 18 – и ладно. Внутренняя мотивация у людей разная, но большинство в тех же исследованиях выделяют в первой тройке «признание результатов». Не странно ли? Не денег, а признания… Причем и среди рядовых сотрудников, и среди руководителей. По всем возрастным группам.

В копилке вашего покорного слуги есть уникальный опыт, когда компания решила каждый новогодний корпоратив обязательно премировать в ом числе и лояльных сотрудников. Лояльных… А что такое лояльность? Это прежде всего внутреннее чувство сопричастности и персональной ответственности. "Если не я, то кто?". И поэтому было решено премировать не деньгами. Деньги, разумеется, присутствовали, но за другое и в рамках финансовой мотивации в виде премии.

Компании было важно отметить то, что деньгами не купишь. Это была разработанная корпоративная программа, которая отмечала сотрудников, проявивших в течение года личную инициативу, безвозмезную работу и ответственность по факту внедренных идей и возникших переработок.

Было разработано четыре номинации:

"Этому быть!". Сотрудникам, взявшим на себя, помимо своей основной работы, ответственность за что-либо еще. Осознание того, что если дело не будет сделано кем-либо здесь и сейчас, без формальностей согласования, на которые нет времени, то пострадает компания в целом.
"Бизнес-чутье". Сотрудникам, показавшим себя в ситуациях, требующих проявления деловой интуиции. Это ситуации разумного риска, когда нужно спрогнозировать возможные сценарии развития событий и отстоять свою точку зрения, которая привела к ожидаемому результату. Как правило, это был переработанный и адаптированный под текущие задачи компании опыт руководителей среднего уровня (генеральный и другие директора не награждались в принципе)
"Инновация". Доведенная до ума и внедренная новая идея/решение, давшие результат. Элемент обновления и развития, который часто приходится доказывать и отстаивать в сложившейся системе управления. В большей степени для высококвалифицированной «старой гвардии», но в то же время для стремящейся к развитию на благо компании молодежи
"Надежда компании". Способность быстро адаптироваться и выйти на самоокупаемость, пройдя первый год работы в новой компании. Только для персонала первого года работы.

Компания разработала и выкупила права на дизайн четырех бронзовых фигурок героев русских сказок, символизирующих критерии номинаций, высотой в ладонь и отливала их каждый год, дополняя персональной табличкой с годом и фамилией. В дополнение к фигурке шло описание события и факта, объясняющего причину награждения.

Номинации не зависели от пола, возраста и отдела.
Все знали об этой программе с первого дня работы.
Данные собирались руководителями отделов в течение года и за месяц до новогоднего корпоратива выносились на анонимное голосование.
Ну, а процедура награждения напоминала "Оскар"…

Этой части корпоратива сотрудники ждали с особым трепетом.
Шутка ли: твое имя сначала называют среди трех номинантов, по каждому из которых озвучивается тот самый случай, когда…, невзирая на… Затем вскрывался конверт и… при всех сотрудниках ты получаешь уникальную в своем роде именную бронзовую статуэтку. Навсегда. Чтобы гордился…

По мнению многих сотрудников, ничего подобного ни до, ни после в других компаниях они не встречали и не испытывали…

5. СПРАВЕДЛИВАЯ, НО НЕ УНИЖАЮЩАЯ

«И знаешь сколько нам выплатили в качестве Новогодней премии? 10% от месячной зарплаты! И это по итогам года! И никто не может понять, почему всего 10%, но самое главное – почему-то не всем… Никто ничего так и не объяснил»

Это, конечно, сразу указывает на далеко непрозрачную не лучшую систему мотивации, если она вообще в компании описана и согласована всеми сторонами.

Много раз слышал от руководителей: «Все так быстро меняется, что лучше ничего строго не фиксировать, мало ли что…».

Так себе аргумент… Во всяком случае, опираясь опять же на текущие реалии 2024, одним из 5-и первых факторов мотивации является «Информированность /Прозрачность (для сотрудника)» и «Стабильность». Критерий справедливости напрямую зависит от этих факторов. «Рыбку в мутной воде ловить мало кто хочет». Сотрудники не идиоты. И всегда ВСЕ понимают… Потом не удивляйтесь, почему вдруг(?) люди уходят…

Ситуации бывают в бизнесе разные. Когда, например, по итогам года компания по финансовым причинам не может выплатить ежегодную премию, выборочные решения по кому-то способны разрушить весь коллектив почти сразу… Жизненные ситуации (свадьбы, рождения детей, похороны, несчастные и бытовые случаи сразу выносим за скобки). Попытки потом объяснять, что «вы неправильно поняли ситуацию..», выглядят просто нелепо… А когда премии в таких ситуациях платят только руководителям (чтобы не ушли), то ничего, кроме чувства острой несправедливости у остального персонала, стремительно переходящего в чувство неуважения и ненависти, ожидать не приходится.

Второе правило для ситуаций, когда компания отказывается от привычных для всех ежегодных премий, должно быть однозначным: «или всем, или никому».

Сколько? Ответ на этот вопрос никогда не может быть абстрактным. Он либо зафиксирован в договоре и системе мотивации, либо персонально доводится до сотрудника при фактической ситуации с аргументацией.

Всегда предпочитал строгую оформленную справедливую (согласно описанным критериям) систему мотивации, где премия по итогам года никогда не учитывалась и всегда оставалась за руководством. Сотрудники были информированы о ее существовании и стремились к ней, но никогда не рассчитывали на нее. При этом за долгие годы она не выплачивалась только 2 раза – в 2009 и 2015. Думаю, все прекрасно помнят, почему.

Не раз встречал руководителей разных уровней, наивно полагавших, что сотрудники не знают о том, как и сколько они (руководители) начисляют себе премий…
«Ей богу, как дети…». Как же цинично потом звучат их лозунги на совещаниях и корпоративах о том, что для компании главная ценность – сотрудники…

Повышаем экспертизу команды

Ваши сотрудники научатся:
— Формулировать продуктовые гипотезы и проверять их с помощью данных.
— Создавать продуктовую стратегию и дорожную карту (Roadmap).
— Приоритизировать задачи на основе их ценности для бизнеса и клиента.

Узнать подробнее

6. ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ

А что же мой собеседник из «свеженького»?
Решение принято. Заявление написано…

Вот слушаешь руководителей разных уровней про отток и катастрофический недостаток людей, про отсутствие на рынке «нормальных сотрудников»…
"Нормальность" всегда должна быть взаимной..

И все же не хочется заканчивать на невеселой ноте…
Новый Год прошел, а жизнь продолжается...
И, возможно, есть повод задуматься, чтобы в конце года снова не наступать на одни и те же грабли...

Хочу пожелать в наступающем году:

Ищущим – найти того, кто «зайдет и приживется»
Нашедшим – укрепиться в правильности выбора и найти нужный баланс компромиссов
Уходящим – уйти красиво и с достоинством. Еще не известно, кто больше от этого потеряет. А на любую закрытую дверь всегда откроется другая. А иногда – еще и несколько.

Будем жить!

Найдите свой путь к росту бизнеса за 60 секунд

МНЕ ВАЖНО, ЧТО ВЫ ДУМАЕТЕ ОБ ЭТОЙ ПУБЛИКАЦИИ

Понравилась Затрудняюсь оценить Не понравилась

Назад к разделу "Блог"

Подписаться на наши новости