Руководители в компании и ИХ Управленческие компетенции

Сразу оговорюсь, что из типовых четырех групп компетенций (функциональные, личностные, корпоративные и управленческие) опишу ситуацию лишь с последними, т. к. именно они вызывали у руководства тревогу.

А выводы диагностики оказались неутешительными.
Руководители разных подразделений не то, чтобы владели управленческими компетенциями недостаточно эффективно, они даже не смогли четко сформулировать задачи и функции руководителя.

«Как такое возможно?» — спросите вы.
Да очень просто и причины обычно следующие:

• позицией руководителя «награждают» обычного лояльного рядового сотрудника «на вырост» или пригласили «варяга» со стороны, не проверив его управленческие компетенции;
• за все время работы учили только рядовых сотрудников, а вот про руководителей забыли. А зачем? Руководители и так все знают. А управленческим компетенциям также нужно учить. Учить и совершенствовать непрерывно.

Диагностика по сути ставила своей целью получить четкие ответы на 5 простых(?) вопросов:

1. Как формулируются ваши управленческие задачи и функции? Где они зафиксированы? Кто и в каком формате их определяет?
2. Где фиксируются ваши зоны ответственности, полномочий и ресурсов. Как вы взаимодействуете «по горизонтали» с руководителями смежных структур? Где зафиксированы эти модели/правила взаимодействия?
3. Что является результатом вашей управленческой деятельности и как его измерить? Где и как фиксируются эти результаты?
4. Как ваша система мотивации привязана к результатам управления (какие KPI и OKR)?
5. Какие управленческие компетенции вы/ваш руководитель определяете для себя в качестве основных? Когда в последний раз вы их повышали?

На эти пять вопросов частенько слышу маловразумительное «ну, как… я же как-то управляю…»

Справедливости ради должен отметить, что аналогичные выводы ваш покорный слуга делает в 80% компаний. И что самое интересное, руководители искренне удивляются тому, что оказывается, управленцем не рождается, им становятся. Но не сами по себе, а обучаясь и усердно работая над собой.

Проанализировали то, как были реализованы управленческие функции, исходя из озвученных выше 5-и вопросов и объектов их применения, т. е. по отношению к:

• сотрудникам-подчиненным – своей команде/отделу;
• своему руководителю;
• своим коллегам-руководителям;
• своим клиентам

В первую очередь мы решили оценить уровень и масштаб потерь, который уже несла компания по факту существовавшего положения вещей. Диагностика показала, что потери формировались вокруг четырех основных причин:

Как оценивали: масштаб потерь оценивался объемом несвоевременно выполненных или невыполненных вообще задач. Оцифровка только потерянного времени в некоторых случаях составляла месяцы(!). Тут было все: от формальных отговорок и манипулирования до скрытого саботажа.
Ключевая выявленная причина: руководители не владели методикой и инструментами постановки (целеполагания), контроля и обратной связи поставленных задач.

Масштаб потерь: «На круг» общие потери в денежном выражении выручки и прибыли составляли десятки процентов за отчетный период.

Эмоциональный фон: Справедливости ради нужно отметить, что проблема существовала в обе стороны: руководители нелестно отзывались о качестве работы и отношении к ней своих сотрудников. Вторые платили первым взаимностью, считая, что их просто используют, выжимая до последнего, недоплачивая и обесценивая их лояльность компании.

Как оценивали: с одной стороны, это часто повторение предыдущего пункта, только эскалированное на уровень выше. Добавим, пожалуй, только одну деталь: на верхнем уровне взаимодействия особенно важны компетенции, вытекающие из функций планирования, организации и делегирования, а также адекватная оценка не столько количества выполненных задач, сколько их качества. Важна также их релевантность стратегическим целям и стратегии развития компании, которые должны быть описаны.
Но кто же из ТОП-менеджеров признается в том, что не умеет ставить, контролировать и конструктивно управлять обратной связью?

Руководство ждет результаты применения управленческих компетенций, т.е. управления как такового, а получает только функциональные. Но т.к. вторые без первых работают слабо, то и результат часто предсказуем. С другой стороны, руководители – ребята, часто обремененные обостренным чувством статусности и власти. И тут проблема бывает в том, что «чувство собственной значимости и эго» часто заходят в кабинет раньше морально-этических качеств и управленческих компетенций (если они вообще присутствуют).

Масштаб потерь: теперь уже на уровне стратегических последствий просроченных задач. Например, потеря конкурентоспособности, ключевых клиентов, рыночных сегментов. К сожалению, последствия этого уровня проявляют себя значительно позднее. Руководители среднего звена не понимают замысла руководства и решают свои задачи так, как понимают сами. И истории, когда каждое подразделение напоминает удельное княжество, живя в границах исключительно собственных интересов – увы, не откровение.

Эмоциональный фон: ТОПы постоянно сетуют на то, что у них работают некомпетентные руководители и лучше сразу все делать самому, а вторые в курилках обсуждают очередное сумасбродство шефа, цель и смысл которого понять невозможно и лучше «не рвать жилы», а порою просто тихо «включать дурака». Потому что все равно никто не оценит, а в случае неудачи еще и сделают крайним. Глубокая неудовлетворенность часто порождает противодействие, которое одних заставляет покидать компании, а других – искать свою справедливость, порою не самыми законными способами.

Как оценивали: по анонимному опросу. Как говорится, «хоть что-то в этом мире не меняется»… «Люди как люди». Со своими скрытыми целями, для достижения которых с давних времен формируются группы, использующие разные методы и ресурсы, в т.ч. и ключевые неписаные принципы «корпоративной культуры». Декларируется прилюдно одно, а на деле оказывается совсем другое…

Масштаб потерь: теневые (и не очень) лидеры, возглавляющие группы влияния выстраивают свои “правила игры» с целью удержания уровня своего влияния. В результате самый ценный кадровый управленческий резерв компании не пополняется, а существующий - быстро вымывается. Действительно ценные управленцы уходят к конкурентам, нанося двойной удар по бизнесу. Перспективная молодежь сегодня тоже предельно рациональна: быстро оценивают ситуацию и понимает, что тут ловить нечего. Процессы развития тормозятся, компания медленно стагнирует изнутри. Негативные последствия начинают носить уже системный и кумулятивный негативный характер. Но главная «засада» таких последствий в том, что они имеют отложенный эффект, отработать который быстрыми решениями очередного совещания не получится.

Эмоциональный фон: это самая сложная морально-этическая задача. Эмоциональный климат внутри компании является важнейшим элементом нефинансовой мотивации, особенно для молодежи и тех, кто ждет развития и самореализации. Негативный фон формирует «второе позиционирование» на рынке, когда потенциально сильные кадры, получив обратную связь даже не рассматривают свое трудоустройство в таких компаниях. В компаниях, где живет две правды: одна – для пиара и совещаний, а вторая – в курилках и на форумах…

Как оценивали: падение рентабельности продаж по причине стремительно падающей конкурентоспособности и переключения клиентов на конкурентов. Все, вышеописанное в предыдущих пунктах, как вы понимаете, не может не сказываться на тех, ради кого, по идее, и создавался бизнес. Тех, кто, собственно, несет выручку в компанию. Часовой механизм, плохо настроенный внутри, не может уверенно и стабильно показывать правильное время.

Масштаб потерь: в В2В, как известно, основная клиентская стратегия построена на удержании и развитии клиентов. Переключение и отток последних вынуждают компанию фокусироваться на привлечении новых клиентов. А это означает рост затрат на привлечение, которое еще не факт, что окупится в обозримом будущем. В зависимости от размера компании и стратегии продвижения бюджеты маркетинга могут быть разными. Но главная проблема заключается в том, что привлекать много дороже, чем удерживать и развивать клиентов по совокупности всех ресурсов (для В2В цикл первой сделки может составлять кварталы). Компания, испытывающая проблемы с качеством и реализацией управленческих компетенций сильно уступает конкурентам без таких проблем.

Эмоциональный фон: не видел компаний, где бы не говорили о ценности своих клиентов. Но достаточно посмотреть бизнес-процессы, например, «рекламация». И часто получается опять про «декларируем одно, а по факту – все совсем иначе». Как говорится: «клиентоориентированность нервно курила где-то в сторонке, осознавая, что просто не до нее». И сотрудники к этому постепенно привыкают…

Системный подход к повышению управленческих компетенций, как правило, увеличивает прибыль, но не за счет дополнительных доходов (хотя, для коммерческой службы может и за счет них), но больше за счет сокращения потерь вследствие последствий управленческих ошибок и некомпетентности руководителей. Одновременно компания формирует свой кадровый управленческий резерв, а также подходы и критерии для тестирования привлекаемых руководителей извне.

А по проекту определили выгоды по результатам программы подготовки:

• Гендир, наконец, разгрузился для решения своих задач, оставив только контроль выполнения задач заместителей по созданному совместно дашборду.
• Руководители среднего звена получили ясную картину направления развития компании и систему корпоративных целей, в которой цели их отделов стали представлять логичную взаимосвязь и взаимодействие через описанные процессы.
• Рядовые сотрудники получили, наконец, возможность быть услышанными и получить согласованные планы развития и, что особо важно, поверили в возможность профессионального и карьерного роста.
• Проблемы так называемой «корпоративной культуры» быстро решить не удалось, конечно же. Однако они были деликатно озвучены и все всё прекрасно поняли. Осознали ли? Время покажет…

Все, заинтересовавшиеся данной тематикой, могут подобрать себе необходимую программу для прокачки управленческих компетенций своих руководителей в разделе «Услуги».