Концепция Jobs to Be Done (JTBD)
Рассмотрим вашу ситуацию.
Пообщаемся, обсудим, предложим варианты решений.
Вас это ни к чему не обязывает.
Вас это ни к чему не обязывает.
«Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку своих персональных данных».
Политика конфиденциальности
Политика конфиденциальности
СОДЕРЖАНИЕ И БЫСТРЫЕ ПЕРЕХОДЫ
Для кого:
генеральные директора, директора по развитию, руководители отделов, продакт-менеджеры
ВРЕМЯ ПРОЧТЕНИЯ: 12 МИН
генеральные директора, директора по развитию, руководители отделов, продакт-менеджеры
- Что изменилось: контекст 2025–2026
- Организационная структура бизнеса и управления: что это и зачем она нужна
- Основные вызовы, с которыми сталкивается бизнес
- Модель организационной структуры бизнеса: что нужно описать
- Виды организационных структур бизнеса: когда что подходит
- Как выбрать организационную структуру управления бизнесом под ваш контекст
- Организационная структура для управления бизнес-процессами: как связать роли и работу
- Как внедрить изменения без потери управляемости
- Вывод
ВРЕМЯ ПРОЧТЕНИЯ: 12 МИН
1. Что изменилось: контекст 2025–2026
«Как-то в давние времена, когда ваш покорный слуга собеседовался на позицию CEO (гендиректор по-нашему) в паре немецких компаний, внимание привлекли вопросы, с которых в обоих случаях начинался разговор уже на финальной стадии собеседований.
На финишной прямой напротив сидели непосредственные ТОПы компаний.
— Нарисуйте оргструктуру компании и покажите себя в этой структуре.
— Перечислите ваши функции.
— С кем и как вы планируете выстраивать свои обычные коммуникации?
Тогда, будучи уже относительно опытным топ-менеджером, успешно прошедшим в России не один десяток собеседований, я удивлялся, почему именно с этих вопросов начинался разговор. Позднее всё стало на свои места…
На одном из проектов по развитию собственник сказал фразу, которую я слышу достаточно часто:
— У нас всё настроено. Просто команда не дотягивает.
Команда не дотягивает… а я вот всё чаще убеждаюсь, что дело-то далеко не в людях.
А дело в том, как устроена система, в которой они работают.
И волей-неволей приходишь к выводу, что сегодня ключевая управленческая задача — это не «найти сильных людей», а провести анализ организационной структуры под актуальные процессы конкретного бизнеса и понять, почему даже сильные сотрудники и команды дают не тот результат, которого ждут собственники.
За последние годы компании оказались в новой реальности:
• скорость изменений выросла кратно;
• технологии (включая AI) постепенно меняют роли и функции;
• команды всё больше работают распределенно;
• задачи становятся меж- и кросс функциональными
И «вишенка на торте»: часто то, что раньше «держало привычный порядок в бизнесе», сегодня начинает тормозить его развитие.
На финишной прямой напротив сидели непосредственные ТОПы компаний.
— Нарисуйте оргструктуру компании и покажите себя в этой структуре.
— Перечислите ваши функции.
— С кем и как вы планируете выстраивать свои обычные коммуникации?
Тогда, будучи уже относительно опытным топ-менеджером, успешно прошедшим в России не один десяток собеседований, я удивлялся, почему именно с этих вопросов начинался разговор. Позднее всё стало на свои места…
На одном из проектов по развитию собственник сказал фразу, которую я слышу достаточно часто:
— У нас всё настроено. Просто команда не дотягивает.
Команда не дотягивает… а я вот всё чаще убеждаюсь, что дело-то далеко не в людях.
А дело в том, как устроена система, в которой они работают.
И волей-неволей приходишь к выводу, что сегодня ключевая управленческая задача — это не «найти сильных людей», а провести анализ организационной структуры под актуальные процессы конкретного бизнеса и понять, почему даже сильные сотрудники и команды дают не тот результат, которого ждут собственники.
За последние годы компании оказались в новой реальности:
• скорость изменений выросла кратно;
• технологии (включая AI) постепенно меняют роли и функции;
• команды всё больше работают распределенно;
• задачи становятся меж- и кросс функциональными
И «вишенка на торте»: часто то, что раньше «держало привычный порядок в бизнесе», сегодня начинает тормозить его развитие.
О чем это я… Модели управления, которые были эффективны 5–10 лет назад, сейчас провоцируют перегрузку и без того загруженных сотрудников, замедление коммуникаций и процессов, а также конфликт ответственности.
2. Организационная структура бизнеса и управления: что это и зачем она нужна
Если убрать сложные определения:
организационная структура бизнеса — это способ распределить ответственность, влияние и принятие решений.
В классической трактовке она отвечает на три базовых вопроса в компании:
Важно различать организационную структуру, штатное расписание и организационную схему:
организационная структура бизнеса — это способ распределить ответственность, влияние и принятие решений.
В классической трактовке она отвечает на три базовых вопроса в компании:
- кто принимает решения (руководители);
- кто отвечает за результат (например, за функцию реализации товара отвечает отдел продаж);
- как люди взаимодействуют (например, руководитель - подчиненный, подчиненные внутри одного отдела).
Важно различать организационную структуру, штатное расписание и организационную схему:
- организационная структура управления бизнесом — логика работы;
- штатное расписание (штатка) — список должностей;
- организационная схема — визуальная картинка (квадратики и стрелочки). Так, например, она выглядит на одной из российских платформ (бесплатная регистрация с большим бесплатным сроком теста), где выполняется одно из важнейших смысловых условий оптимальной орг. структуры: она создается под процессы, а не наоборот.
Парадокс в том, что диагностика бизнеса в 9 случаях из 10 показывает, что в компании есть орг. схема и штатка, но нет самой системы управления.
— Ну, хорошо, — скажете вы.
— А что именно должна обеспечивать структура?
Есть три критерия, которые она обеспечивает:
1. Скорость / Оперативность
Управленческие решения принимаются без лишних уровней и согласований.
2. Контроль
Понятно, что происходит и где возникают отклонения.
3. Ответственность
Нет размытых зон, «ничейных» или дублирующих задач.
Если хотя бы один из этих трех элементов не работает — вся система начинает терять эффективность.
— Ну, хорошо, — скажете вы.
— А что именно должна обеспечивать структура?
Есть три критерия, которые она обеспечивает:
1. Скорость / Оперативность
Управленческие решения принимаются без лишних уровней и согласований.
2. Контроль
Понятно, что происходит и где возникают отклонения.
3. Ответственность
Нет размытых зон, «ничейных» или дублирующих задач.
Если хотя бы один из этих трех элементов не работает — вся система начинает терять эффективность.
3. Основные вызовы, с которыми сталкивается бизнес
3.1 Рынок меняется быстрее, чем компания успевает адаптироваться.
В результате: решения затягиваются → сотрудники теряют инициативу → руководители всё больше перегружены (об этом писал в своей книге или перейдите по ссылке https://comm-com.ru/mybook).
3.2 Разрыв между формальным и фактическим управлением.
Нет, на бумаге-то всё понятно. А что в реальности:
3.3 Перегруженность уровней управления
С одной стороны — теоретические нормы, принимаемые руководством: «7±2» (правило Миллера) и 150 — предел постоянных соц. связей («число Данбара»). Как следствие — многоуровневые сложные орг. структуры. С другой стороны — каждый дополнительный уровень замедляет принятие решений и увеличивает искажение информации.
В результате: компании всё чаще склоняются к отказу от второго ограничения и переходят к упрощённым моделям.
3.4 Невозможность встроить новые технологии
AI и автоматизация требуют:
3.5 Рост кросс-функциональной работы
И в заключение, барабанная дробь: задачи проходят через несколько функций, а ответственность (если она есть) остаётся внутри одной.
И здесь возникает ключевой конфликт. Приехали…
В результате: решения затягиваются → сотрудники теряют инициативу → руководители всё больше перегружены (об этом писал в своей книге или перейдите по ссылке https://comm-com.ru/mybook).
3.2 Разрыв между формальным и фактическим управлением.
Нет, на бумаге-то всё понятно. А что в реальности:
- решения принимаются «в обход» или «через голову»;
- влияние распределено неформально;
- коммуникации больше напоминают «кубик Рубика» и не совпадают с утвержденной схемой (если такая схема вообще существует).
3.3 Перегруженность уровней управления
С одной стороны — теоретические нормы, принимаемые руководством: «7±2» (правило Миллера) и 150 — предел постоянных соц. связей («число Данбара»). Как следствие — многоуровневые сложные орг. структуры. С другой стороны — каждый дополнительный уровень замедляет принятие решений и увеличивает искажение информации.
В результате: компании всё чаще склоняются к отказу от второго ограничения и переходят к упрощённым моделям.
3.4 Невозможность встроить новые технологии
AI и автоматизация требуют:
- новых ролей;
- новых принципов работы;
- иной логики взаимодействия.
3.5 Рост кросс-функциональной работы
И в заключение, барабанная дробь: задачи проходят через несколько функций, а ответственность (если она есть) остаётся внутри одной.
И здесь возникает ключевой конфликт. Приехали…
4. Модель организационной структуры бизнеса: что нужно описать
Чтобы система начала работать, её нужно не просто «нарисовать», а формализовать, т.е. описать. Не забываем главный принцип: орг. структура бизнеса должна создаваться под процессы, а не наоборот…
Минимальный набор любой рабочей модели, как правило, включает:
4.1 Роль и должность: как не путать
Должность — это название по штатному расписанию и уровень иерархии в конкретной орг. структуре, а также круг обязанностей, полномочий, ответственности и подчинённости сотрудника.
Роль — это комплекс ожидаемых моделей поведения, функций и взаимодействий, которые человек выполняет в определённой ситуации и/или команде.
Один человек может выполнять несколько ролей.
Но и одна роль может быть распределена среди нескольких должностей.
Если это не разделено — начинаются споры и потеря эффективности.
4.2 Матрица ответственности (RACI)
Практичный инструмент описания моделей коммуникаций для выбранных ролей.
Минимальный набор любой рабочей модели, как правило, включает:
- организационную схему;
- роли;
- зоны ответственности;
- правила взаимодействия
4.1 Роль и должность: как не путать
Должность — это название по штатному расписанию и уровень иерархии в конкретной орг. структуре, а также круг обязанностей, полномочий, ответственности и подчинённости сотрудника.
Роль — это комплекс ожидаемых моделей поведения, функций и взаимодействий, которые человек выполняет в определённой ситуации и/или команде.
Один человек может выполнять несколько ролей.
Но и одна роль может быть распределена среди нескольких должностей.
Если это не разделено — начинаются споры и потеря эффективности.
4.2 Матрица ответственности (RACI)
Практичный инструмент описания моделей коммуникаций для выбранных ролей.
Позволяет определить:
- кто делает (R);
- кто отвечает за результат (A);
- кто участвует/консультирует (C);
- кто информируется (I)
5. Виды организационных структур бизнеса: когда что подходит
6. Как выбрать организационную структуру управления бизнесом под ваш контекст
6.1 Критерии выбора
Несложно догадаться, что критерии выбора в первую очередь будут привязаны к специфике бизнеса, его бизнес-модели и ключевым элементам. Поэтому при общем подходе, как правило, ориентируются на:
6.2 Признаки, что структуру пора менять
6.3 Если хотите рискнуть и выбрать гибрид
Зафиксируйте заранее:
Несложно догадаться, что критерии выбора в первую очередь будут привязаны к специфике бизнеса, его бизнес-модели и ключевым элементам. Поэтому при общем подходе, как правило, ориентируются на:
- кол-во людей (штат) и результат их деятельности для бизнеса;
- продуктовую линейку / ассортиментную матрицу;
- географию присутствия для бизнесов, где ее значение важно;
- долю проектов для бизнесов, где они присутствуют и играют значимую роль;
- требования к оперативности принятия решений, особенно для бизнесов, перегруженных бюрократическими процедурами
6.2 Признаки, что структуру пора менять
- неочевидные «квадратики» в структуре: что делают эти люди и в чем ценность результата их деятельности для бизнеса;
- «долгое плечо» принятия решения;
- размытая ответственность или ее отсутствие;
- перегруженность руководителей операционкой, резкий рост их себестоимости: занимаются не своими функциями;
- частые бизнес-конфликты между сотрудниками / сотрудниками и руководителями / между руководителями;
- уход сильных сотрудников
6.3 Если хотите рискнуть и выбрать гибрид
Зафиксируйте заранее:
- правила принятия решений
- приоритеты
- зоны ответственности
7. Организационная структура для управления бизнес-процессами: как связать роли и работу
7.1 Логика «стратегия → процессы → оргструктура»
Вспомним канонические правила стратегического менеджмента.
Сначала определяется, куда, собственно, идёт компания. Для этого нужна описанная и доведённая до руководителей стратегия и цели. Нет целей? Ну, хотя бы видение… Увы, но с этим у многих компаний проблемы…
Потом — как компания работает. Это - про бизнес-процессы. Они, разумеется, присутствуют в любом бизнесе.
Но и тут есть одна маленькая проблема: у 9 из 10 компаний они не описаны
И только уже в конце — кто за это отвечает и как взаимодействует.
Это уже про организационную структуру, в которой уже увязать роли и работу.
Нарушение этой логики — одна из самых частых и критических ошибок.
Вспомним канонические правила стратегического менеджмента.
Сначала определяется, куда, собственно, идёт компания. Для этого нужна описанная и доведённая до руководителей стратегия и цели. Нет целей? Ну, хотя бы видение… Увы, но с этим у многих компаний проблемы…
Потом — как компания работает. Это - про бизнес-процессы. Они, разумеется, присутствуют в любом бизнесе.
Но и тут есть одна маленькая проблема: у 9 из 10 компаний они не описаны
И только уже в конце — кто за это отвечает и как взаимодействует.
Это уже про организационную структуру, в которой уже увязать роли и работу.
Нарушение этой логики — одна из самых частых и критических ошибок.
7.2 Владелец процесса
Строго говоря, это не руководитель подразделения, но часто бывает именно так. Потому что даже для end-to-end процесса всегда есть наиболее заинтересованное / мотивированное на результат такого процесса лицо.
Например, для процесса «Сделка» таким лицом, как правило, является руководитель отдела продаж.
Для других процессов, например «Закупка», в 99% случаев владельцем назначат руководителя отдела закупок.
А для процесса «Бюджетирование» — гл. бухгалтера или фин. директора.
Что важно помнить: владелец процесса — это человек, который отвечает за результат всего процесса от начала до конца. Чтобы не получилось, как у Райкина: «Претензии к пуговицам есть? Нет! А вы мне про то, что костюм плохо сидит…»
Фиксирование роли “Владелец процесса” в привязке к должности - обязательно.
Строго говоря, это не руководитель подразделения, но часто бывает именно так. Потому что даже для end-to-end процесса всегда есть наиболее заинтересованное / мотивированное на результат такого процесса лицо.
Например, для процесса «Сделка» таким лицом, как правило, является руководитель отдела продаж.
Для других процессов, например «Закупка», в 99% случаев владельцем назначат руководителя отдела закупок.
А для процесса «Бюджетирование» — гл. бухгалтера или фин. директора.
Что важно помнить: владелец процесса — это человек, который отвечает за результат всего процесса от начала до конца. Чтобы не получилось, как у Райкина: «Претензии к пуговицам есть? Нет! А вы мне про то, что костюм плохо сидит…»
Фиксирование роли “Владелец процесса” в привязке к должности - обязательно.
И, да, что не менее важно: нельзя забывать про метрики процесса. Именно они и ответят на вопрос: «А каким должен быть результат процесса?».
7.3 Как убрать «серые зоны»
Все относительно просто. Нужно описать:
Удобно, когда должность (с ответственностью) сразу визуализируется с ролью на конкретном шаге процесса.
7.3 Как убрать «серые зоны»
Все относительно просто. Нужно описать:
- участников процесса;
- точки «передачи хода» - по факту “передача ответственности”;
- зоны ответственности;
- метрики процесса
Удобно, когда должность (с ответственностью) сразу визуализируется с ролью на конкретном шаге процесса.
Важное «но»: ответственности без полномочий, ресурсов и мотивации не бывает. Это те «грабли», на которые с упорством маньяка наступают 9 из 10 компаний… По этой причине ответственность на себя никто брать не хочет…
В результате ответственность в компаниях ничего не значит и за нее никто не спрашивает…
Так и получается: одни сделали вид, что наделили ответственностью, а вторые — что взяли ее на себя.
Описывая и закрепляя ответственность, не забудьте про еще три обязательных ее попутчика…
В результате ответственность в компаниях ничего не значит и за нее никто не спрашивает…
Так и получается: одни сделали вид, что наделили ответственностью, а вторые — что взяли ее на себя.
Описывая и закрепляя ответственность, не забудьте про еще три обязательных ее попутчика…
8. Как внедрить изменения без потери управляемости
8.1 Пилотный подход
Не нужно менять всё сразу. Начните с одного процесса. Либо с основного (core) end-to-end процесса, что делают чаще всего. Но описание такого процесса может затянуться. Либо с процесса, где «болит» уже невыносимо.
8.2 Обновление правил / политик
Зафиксируйте документально, если до сих пор этого не сделали:
Объясните и снимите большую часть ожидаемых тревог и сопротивлений:
Как / что можно оценить:
8.5 Чек-лист: оргструктура работает, если
8.6 Главная ошибка
Подменять суть формой или совершать действия, не понимая причин и следствий. Компании пытаются:
Не нужно менять всё сразу. Начните с одного процесса. Либо с основного (core) end-to-end процесса, что делают чаще всего. Но описание такого процесса может затянуться. Либо с процесса, где «болит» уже невыносимо.
8.2 Обновление правил / политик
Зафиксируйте документально, если до сих пор этого не сделали:
- роли
- взаимодействия
- ответственность
Объясните и снимите большую часть ожидаемых тревог и сопротивлений:
- что изменилось и что это будет означать / чего ждать сотрудникам
- зачем это было сделано (возможно, ваши объяснения останутся понятными не для всех, но это в любом случае будет лучше, чем если они потом сами додумают…)
Как / что можно оценить:
- скорость внедрения изменений через введенные для этого метрики;
- стабильность / устойчивость внедрений, вероятность и факт отката системы назад;
- повторяемость проблем: системные / внесистемные, степень влияния последствий.
8.5 Чек-лист: оргструктура работает, если
- понятна ответственность, она чувствительна и реализуема;
- решения принимаются быстро (в рамках описанных и согласованных метрик);
- нет дублирования;
- процессы проходят без сбоев;
- нет конфликтов ролей;
- команда вовлечена.
8.6 Главная ошибка
Подменять суть формой или совершать действия, не понимая причин и следствий. Компании пытаются:
- менять / добавлять / сокращать людей;
- внедрять методики и инструменты;
- автоматизировать
9. Вывод
Сегодня у многих бизнесов ключевая управленческая задача — не «оптимизировать», а пересобрать логику управления. Именно логику, т. е. причинно-следственные связи в привязке к корпоративным целям / стратегии и внешней среде, которая сильно изменилась с момента, когда мир стал другим.
А это 2020-й… COVID-19, если кто забыл. Именно тогда привычные бизнес-модели пришлось менять из-за ломки всей мировой системы логистики. Прошло более 5 лет. Конечно, все бизнесы разные, и у каждого своя история и специфика. Но сегодня трудно найти тех, кого не коснулись бы изменения этих 5 лет.
В теории организационного управления актуализировать оргструктуру рекомендуется, если не каждый год, то раз в 2–3 года точно, как раз «попадая» и синхронизируясь с циклом очередной стратегии. Учитывая, что привычные 3–5-летние горизонты среднесрочного стратегического планирования у подавляющего большинства сегодня «схлопнулись» до 1–2 лет в силу слишком стремительных изменений, напрашивается логичный вывод: организационная структура бизнеса — это один из важнейших стратегических вопросов, которые необходимо закрывать первыми и держать руку на пульсе постоянно.
И первый шаг — это честный анализ организационной структуры бизнеса.
Потому что именно он показывает:
А значит, проблемы будут возвращаться снова.
А это 2020-й… COVID-19, если кто забыл. Именно тогда привычные бизнес-модели пришлось менять из-за ломки всей мировой системы логистики. Прошло более 5 лет. Конечно, все бизнесы разные, и у каждого своя история и специфика. Но сегодня трудно найти тех, кого не коснулись бы изменения этих 5 лет.
В теории организационного управления актуализировать оргструктуру рекомендуется, если не каждый год, то раз в 2–3 года точно, как раз «попадая» и синхронизируясь с циклом очередной стратегии. Учитывая, что привычные 3–5-летние горизонты среднесрочного стратегического планирования у подавляющего большинства сегодня «схлопнулись» до 1–2 лет в силу слишком стремительных изменений, напрашивается логичный вывод: организационная структура бизнеса — это один из важнейших стратегических вопросов, которые необходимо закрывать первыми и держать руку на пульсе постоянно.
И первый шаг — это честный анализ организационной структуры бизнеса.
Потому что именно он показывает:
- что и зачем делает каждый «квадратик» — его стоимость и реальную ценность в структуре;
- где теряется скорость, а значит — время и конкурентоспособность;
- где размыта ответственность;
- где система мешает результату.
А значит, проблемы будут возвращаться снова.
Получить разбор вашей ситуации
Пообщаемся, обсудим вашу ситуацию.
Вас это ни к чему не обязывает.
Вас это ни к чему не обязывает.
«Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку своих персональных данных».
Политика конфиденциальности
Политика конфиденциальности
Оцените, пожалуйста, статью.
Мне важно ваше мнение
Мне важно ваше мнение