АССОРТИМЕНТНАЯ МАТРИЦА.
ПРИМЕР НЕСТАНДАРТНОЙ СТРУКТУРЫ

Готовя продакт-менеджеров, часто приходится диагностировать эффективность их управление продуктом с использованием ассортиментных матриц (АМ). На практике оказывается, что далеко не всегда типовые АМ соответствуют поставленным задачам, функциям продакт-менеджеров и выделенным для работы с АМ ресурсам.

Причины этого кроются в ответах на следующие вопросы:

• на сколько велика потребность в АМ для конкретного продакт-менеджера, применительно к его функциям и задачам?;
• какой должна быть структура и логика критериев ее формирования?;
• какими и сколько должно быть алгоритмов управления продуктом через АМ?;
• каким должен быть результат управления продуктом через АМ?

Сразу оговоримся: АМ в классическом виде нужна не всем и не всегда (например, многим IT-компаниям, некоторым сервисным службам, а также проектным бизнесам).

В интернете можно найти множество ресурсов с описанием того, что такое АМ и зачем она нужна.

Но мало где есть ответ на вопрос: как с ее помощью управлять продуктом?

Именно по этой причине в компаниях можно встретить просто файл в Excel или другой оболочке со списком продуктов и какими-то данными по ним.

• Сегментирование реестра продуктов компании. Зачем: целенаправленно и гибко управлять ими.
• Анализ фактического спроса и предложения по сегментам/группам/категориям. Зачем: оптимизация склада готовой продукции и/или сырья и материалов (для торгово-производственных компаний)
• Анализ себестоимости и рентабельности продукта. Зачем: управление структурой ценообразования (рекомендуемая розничная цена, глубина системы скидок, акции);
• Прогноз реализации. Зачем: определение возможных рисков и разработка превентивных и корректирующих мер.

• во-первых, на продакт-менеджера возложили сложнейшую задачу по координации треугольника «Продажи — Производство — Закупки». Повсеместно возникающая проблема с неравномерностью заявок, разными циклами производства и вечно не оптимальным складом готовой продукции;
• во-вторых, было не до конца понятно, как управлять показателями финансового блока по продукту. Другими словами, требовалась единая система постоянно обновляемых определенных данных по продукту, которая связывала бы причину и следствие финансовых показателей и позволяла бы оперативно на них влиять.

• Последняя и ср. цена закупки сырья и материалов, а также ее доля в структуре с/стоимости. Зачем: с/стоимость является одним из важных элементов управления ценообразованием и объясняет результаты маржинальной прибыли/рентабельности по продукту;
• Актуальные складские остатки готовой продукции с учетом средней оборачиваемости. Зачем: это позволило более точно планировать продажи, особенно акционные, и контролировать своевременность заказов в отдел закупок для пополнения складских запасов;

• Длительность среднего производственного цикла группы товаров с учетом логистических плеч на доставку сырья и материалов. Зачем: это позволило более точно планировать объемы и сроки производства продукта и снизить риски невыполнения условий поставок по контрактам.
• Межпроизводственные циклы обслуживания и перенастройки оборудования). Зачем: исключить срывы сроков поставки по контрактам.
• Минимальную производственную партию с целью обеспечения точки безубыточности. Зачем: оптимизировать потери на минимальные партии заказов и удержать плановую рентабельность.

• В результате такой трансформации АМ превратилась в мощный аналитический инструмент продакт-менеджера, а руководителю отдела маркетинга и КомДиру оставалось только получить готовый отчет и утвердить его.

• Материал использован для формирования одной из программ, информацию по которой можно найти в списке предоставляемых услуг.