С какими бы из современных компаний не заходил разговор о каналах сбыта и инструментах продвижения, все в один голос начинают перечисление с маркетплейсов и крупных региональных сетей вкупе с digital-маркетингом.
С регулярными бизнесами и простыми «коробочными» продуктами массового спроса все понятно. Но даже там «потрогать/примерить» часто является обязательной опцией.

А вот продажа сборных спецификаций или гибких решений часто требуют обязательного наличия сильной функции пред/пост продаж и банального человеческого общения с конечным клиентом на фоне представленного вживую товара. Всякие там модные чаты и боты в таких бизнесах остаются мало востребованными и только раздражают. Собственный недавний опыт общения с ботом одного из крупнейших российских банков так и не позволил получить ответ на простой вопрос в течение 48(!) минут. Какая уж тут лояльность… А представим, что вы еще и в регионе.

И вот тогда вспоминают про региональное дилерство. Этому каналу в эпоху сетей и маркетплейсов живется непросто. Какие-то бизнесы уже полностью отказались от дилерства, а где-то говорить о полной сдаче позиций этого канала пока сильно рано.

С дилерской сетью все и просто, и сложно одновременно. Если кратко, то этим каналом просто нужно управлять. Это значит, что для этого необходимы сотрудники с соответствующими функциями и набор Политик:

• сбытовая (категории участников, условия дилерства, каналы и товаропроводящая цепь);
• ценовая (публичный прайс-лист, скидки, условия предоставления и обязательства, вкл. контроль за минимальными розничными ценами);
• кредитная (условия предоставления и размеры отсрочек платежа);
• маркетинговая (обязательства и условия по лицензиям, правам, использованию промо-материалов и поддержки);
• сервисная (заводская гарантия, тех. поддержка и рекламации)

Они могут называться и как-то по-другому. Суть от этого не меняется. Нужны правила «игры». И они должны выполняться всеми участниками этого канала сбыта. Контроль за формированием, информированием и исполнением этих правил лежит на производителе. Если он не озаботится этой задачей, то дилерство может превратиться в большую головную боль с далеко идущими негативными последствиями.

Но есть одна проблема. Никакие Политики не могут заставить вашего дилера продавать ваш товар.

Модель сотрудничества «с обязательствами» подразумевает простую логику: дилер гарантирует выкуп определенного объема товара за отчетный период и получает за это скидку. Но бывает по-другому: скидку дилер начинает получать с первого дня сотрудничества, а вот заявленный объем продукта к концу отчетного периода так и не выкупает. А дальше, как в анекдоте про лошадь на бегах: «ну, не смогла».

Так как скидку за невыкупленный товар никто никогда не возвращает, то падение рентабельности продаж полностью ложится на компанию. Она всячески старается стимулировать дилера, но часто это только усугубляет ситуацию. Почему так происходит?

А ответ простой: дилер с удовольствием будет выполнять свои обязательства на рынке с уже сформированным спросом. А если спроса нет, то это еще большой вопрос, захочет ли дилер принимать участие в его формировании.

Вы можете обязать его "развивать рынок, продвигать бренд производителя" и т.д. Но вы у дилера не одни и, согласитесь, зачем напрягаться и тратить свои ресурсы на продвижение какого-то там нового продукта/бренда, если ему есть готовая альтернатива производителя-конкурента и клиенты готовы купить здесь и сейчас. Да, скорее всего, это приведет к острому столкновению с конкурентами-дилерами и ценовому демпингу. Но тут дилер снова в более выигрышном положении. Будет «плакаться» и манипулировать производителем/компанией, выпрашивая лучшие условия.

Однако попытки последних стимулировать дилера обучениями, доп. скидками, отсрочками и т.д. часто заканчиваются ничем. Условия улучшены, а продажи не растут. А все потому, что инвестиции были потрачены на ценовой демпинг, а не на стимулирования спроса.

Может создаться впечатление, что дилерская сеть – это такой сложный и низкорентабельный канал, в котором дилер, пользуясь своим положением, манипулирует производителем/компанией. Так и будет, если не будет Политик и никто не будет следить за их соблюдением. Поэтому не стоит пенять на дилерскую сеть, если производитель/компания сами не озаботились вопросами ее управления. Она такая, какой ее создал и как ею управляет производитель/компания.

Значительный опыт вашего покорного слуги, посвятившего часть своей карьеры формированию региональных дилерских сетей, показывает, что усилия по формированию Политик и непосредственная работа с дилерами по их реализации могут принести очень ощутимые результаты.

А что же спрос? А вот тут возникает один интересный момент. С одной стороны, одним из главных страхов, живущих у дилеров в голове, является прямой выход производителя/компании на конечных клиентов дилера и выдавливание последнего из сбытовой цепи. Поэтому, определенные гарантии отсутствия таких планов неплохо бы закрепить, например, в сбытовой Политике. С другой стороны, как мы увидели выше, конечный спрос дилер формировать, скорее всего, не будет. А значит, это делать придется производителю/компании. Другими словами, это будет означать прямой выход последних на конечного клиента. Конфликт и нарушение обязательств? Ничуть.

Часто можно слышать вопрос: «Зачем вся эта бюрократия? Какие-то Политики».

90% случаев, называемых «рабочими моментами», возникает по причине отсутствия согласованных понятий и правил сотрудничества среди участников канала. И ключевое значение здесь имеет прозрачность и синхронизация информационного поля среди всех участников канала. В противном случае восприятие субъективно и каждый действует на основании своего видения, интересов и опыта. Конечно, всегда можно сесть за стол переговоров и договориться, найдя компромиссное решение. Но сколько времени на это придется потратить? Как часто это придется делать? Если компания формирует и поддерживает в актуальном состоянии свои Политики и информирует о них в начале сотрудничества каждого нового клиента, просто обязывая его к их исполнению, то это снимает огромную головную боль и потерю колоссального количества времени.

Именно в Политиках компания фиксирует свои обязательства не реализовывать продукцию клиентам дилеров и, в тоже время, оставляет за собой право на прямое продвижение своего бренда на рынке конечного клиента. В нашем с вами случае "можем сами продвигать продукт и бренд на рынке В2С, а продаем через партнеров В2В". Дилеры принимают эту схему или не начинают сотрудничества. Как показал неоднократный опыт применения такой схемы, она работает. Разумеется, при условии, что компания следует своим обязательствам.

Как уже было сказано выше модель В2В2С для многих бизнесов с представительствами в регионах продолжает оставаться актуальной.

• Вывод 1: дилерская сеть хороша для значительных логистических плеч при условии сформированного на местах спроса на "коробочный" продукт. Она имеет смысл при наличии у дилеров на региональных складах вашего товара и обученных продавцов. Дилеры навряд ли будут формировать спрос на ваш продукт, но с большим удовольствием его удовлетворят, особенно, если он будет ощутимым и постоянным.

• Вывод 2: инвестиции производителя/компании в формирование конечного спроса с большей вероятностью стимулируют сбыт, нежели дополнительные скидки или отсрочки платежа дилерской сети. При этом речь не идет об отказе от работы с последней. Предлагается всего лишь поменять приоритеты и акценты.

• Вывод 3: дилерская сеть требует управления. Нужны конкретные люди в отделе продаж и набор Политик, которые необходимы для регламентирования управлением дилерской сетью. Разумеется, Политики должны быть в обязательном порядке доведены до каждого дилера. Одобрения не требуется. Достаточно информирования в виде ознакомления. Желательно под подпись.