КЕЙС #2

«Как мы решали, Кто ДОЛЖЕН ПРИВОДИТЬ НОВЫХ КЛИЕНТОВ
И ЭТО НА 10%↑ кол-во новых и на 15% повторяющихся сделок»

ДМИТРИЯ МАЗУРИНА

БИЗНЕС-ЭКСПЕРТИЗА

СОДЕРЖАНИЕ И БЫСТРЫЕ ПЕРЕХОДЫ

ВРЕМЯ ПРОЧТЕНИЯ / ПРОСЛУШИВАНИЯ: 7 МИН

1. ВСТУПЛЕНИЕ И ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ

Жили-были в одной компании отдел продаж и отдел маркетинга. И жили они не очень мирно, т. к. не могли разрешить один главный вопрос:

кто должен приводить новых клиентов?

А вопрос этот возникал не каждый месяц, а лишь тогда, когда план по реализации не выполнялся. И поэтому новых клиентов то искали, то нет. Как вы понимаете, при таком подходе клиенты находились плохо и планов они не спасали.

И тогда все это обычно заканчивалось разборками между руководителями отделов продаж и маркетинга на совещаниях у руководства.

Забегая вперед, скажу, что в разных компаниях рабочие решения по этому вопросу могут отличаться в силу разных причин.

Но в нашем случае отдел продаж считал, что клиентов должен приводить маркетинг, потому что у самих не хватало времени даже на работу с существующими. К тому же они не до конца понимали, где их искать, и у них на это не было ресурсов. И вообще их дело продавать.

Отдел маркетинга считал, что его дело - формировать имидж и восприятие компании у потенциальных клиентов. На вопрос «когда это восприятие должно было перейти в сделки?», маркетинг ответить затруднялся. А еще постоянно указывал продажам на то, что последние не умеют продавать даже существующим клиентам. Куда им еще новых...

2. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Руководство компании устало от всех этих разборок и обратилось ко мне с просьбой:

провести независимую диагностику коммерческой службы;
разрешить конфликт отделов и, наконец, ответить на вопрос: «кто чем должен заниматься»;
предложить решение, исключающее повторение и развитие подобной ситуации в будущем

3. КАК ПОДХОДИЛИ К РЕШЕНИЮ ЗАДАЧ

Провели организационную диагностику и выявили:

в отделах нет четко описанного функционала;
работа ведется на «понятийном уровне»: каждый делает свою работу - как ему видится правильным;
есть персональные планы для продавцов, но они не понимают, как их выполнить и есть сомнение, что они вообще выполнимы;
руководство не учит продавцов, как им выполнить план, отвечая «я тебе за это плачу зарплату»;
у маркетологов и вовсе нет никаких персональных планов, кроме освоения бюджета на продвижение. Как они связаны с планами продаж, никто так ответить и не смог. Связь мотивации сотрудников отдела маркетинга с их вкладом в реализацию описывалась словом «никак»

4. ЧТО СДЕЛАЛИ

актуализировали рыночное окружение и цели руководства (план по реализации);
выясняли, что цели по реализации существующие клиенты не вытянут. Нужно привлекать новых. Так "привлечение" перешло в четко сформулированную цель, которую тут же оцифровали;
рассчитали недостающее кол-во клиентов, сроки и объемы закупок для продаж. Для маркетинга: определили охват и конверсию I;
описали функциональную матрицу и точку перехода зон ответственности для маркетинга и продаж. Увязали ее с матрицей компетенций;
из маркетингового плана убрали 30% статей затрат (непонятно на что), оставив только то, что привлекает клиентов и можно оцифровать;
пошли дальше: по некоторым статьям продвижения оценочно рассчитали ROMI и привязали к ним один из KPI руководителя отдела маркетинга;
донастроили под распределенный функционал CRM, определили форматы взаимодействия и контроль

5. ЧТО ПОШЛО НЕ ТАК

В первый месяц внезапно возникла новая конфликтная ситуация: с одной стороны - лидогенерация дала прирост новых клиентов около 30%, с другой - вместо роста реализации это привело только к потере большого количества времени продавцов – большая часть лидов оказалась непрофильной бизнесу. Продавцы были в бешенстве.

"Картина маслом" (кабинетные фантазии маркетинга): и в этой компании тоже никто из маркетинга ни разу в глаза не видел ни одного клиента. Даже VIP. А зачем? Это функции продаж… Поехали по клиентам вместе с маркетологами.

Было интересно наблюдать, как маркетологи вели переговоры и продавали товар в присутствии продавцов. После этого они больше никогда не пытались учить этому последних…

6. РЕЗУЛЬТАТ

С клиентами, наконец, разобрались. Каждый из отделов теперь четко знал и понимал, что ему делать с существующими и новыми клиентами.

У клиентов "подросла" лояльность (NPS).

Обороты компании выросли в среднем на 25% по итогам года, из которых 10% принесли новые и 15% повторные сделки. Но главное - в компании появилась функция "управление клиентскими отношениями" со своим описанным бизнес-процессом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ И ВЫВОДЫ

«Бином Ньютона» с функционалом и бизнес-процессами в коммерческой службе - типичная ситуация для многих компаний. Чем меньше конкретики, тем больше хаоса. И с точки зрения контроля, и – рабочей мотивации;

Можно исправить? Нужно! Это не будет быстро. Но других вариантов нет. Типовые 3-5-и дневные тренинги тут не помогут; Нужна серьезная диагностика, разработка программы изменения и сопровождение изменений до результата;

Через 5 месяцев с начала обращения «американские горки» с реализацией выровнились, а вопросы: «кто должен приводить новых клиентов», более в коммерческом отделе никто не задавал…

А ЕСЛИ У НАС В КОМПАНИИ НЕЧТО ПОДОБНОЕ?
Оставьте заявку или свяжитесь со мной напрямую.

МНЕ ВАЖНО, ЧТО ВЫ ДУМАЕТЕ ОБ ЭТОЙ ПУБЛИКАЦИИ