БИЗНЕС-ЭКСПЕРТИЗА

ДМИТРИЯ МАЗУРИНА

КЕЙС #2

«КАК МЫ РЕШАЛИ, КТО БУДЕТ ПРИВОДИТЬ КЛИЕНТОВ»

СОДЕРЖАНИЕ И БЫСТРЫЕ ПЕРЕХОДЫ
    1. ВСТУПЛЕНИЕ И ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ
    Жили-были в одной компании отдел продаж и отдел маркетинга. И жили они не очень мирно, т. к. не могли разрешить один главный вопрос:

    • кто должен приводить новых клиентов?
    А вопрос этот возникал не каждый месяц, а лишь тогда, когда план по реализации не выполнялся. И поэтому новых клиентов то искали, то нет. Как вы понимаете, при таком подходе клиенты находились плохо и планов они не спасали.

    И тогда все это обычно заканчивалось разборками между руководителями отделов продаж и маркетинга на совещаниях у руководства.

    Забегая вперед, скажу, что в разных компаниях рабочие решения по этому вопросу могут отличаться в силу разных причин.
      Но в нашем случае отдел продаж считал, что клиентов должен приводить маркетинг, потому что у самих не хватало времени даже на работу с существующими. К тому же они не до конца понимали, где их искать, и у них на это не было ресурсов. И вообще их дело продавать.

      Отдел маркетинга считал, что его дело - формировать имидж и восприятие компании у потенциальных клиентов. На вопрос «когда это восприятие должно было перейти в сделки?», маркетинг ответить затруднялся. А еще постоянно указывал продажам на то, что последние не умеют продавать даже существующим клиентам. Куда им еще новых...
        2. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ
        Руководство компании устало от всех этих разборок и обратилось ко мне с просьбой:

        • провести независимую диагностику коммерческой службы;
        • разрешить конфликт отделов и, наконец, ответить на вопрос: «кто чем должен заниматься»;
        • предложить решение, исключающее повторение и развитие подобной ситуации в будущем
        3. КАК ПОДХОДИЛИ К РЕШЕНИЮ ЗАДАЧ
        Провели организационную диагностику и выявили:

        • в отделах нет четко описанного функционала;
        • работа ведется на «понятийном уровне»: каждый делает свою работу - как ему видится правильным;
        • есть персональные планы для продавцов, но они не понимают, как их выполнить и есть сомнение, что они вообще выполнимы;
        • руководство не учит продавцов, как им выполнить план, отвечая «я тебе за это плачу зарплату»;
        • у маркетологов и вовсе нет никаких персональных планов, кроме освоения бюджета на продвижение. Как они связаны с планами продаж, никто так ответить и не смог. Связь мотивации сотрудников отдела маркетинга с их вкладом в реализацию описывалась словом «никак»
          4. ЧТО СДЕЛАЛИ
          • актуализировали рыночное окружение и цели руководства (план по реализации);
          • выясняли, что цели по реализации существующие клиенты не вытянут. Нужно привлекать новых. Так "привлечение" перешло в четко сформулированную цель, которую тут же оцифровали;
          • рассчитали недостающее кол-во клиентов, сроки и объемы закупок для продаж. Для маркетинга: определили охват и конверсию I;
          • описали функциональную матрицу и точку перехода зон ответственности для маркетинга и продаж. Увязали ее с матрицей компетенций;
          • из маркетингового плана убрали 30% статей затрат (непонятно на что), оставив только то, что привлекает клиентов и можно оцифровать;
          • пошли дальше: по некоторым статьям продвижения оценочно рассчитали ROMI и привязали к ним один из KPI руководителя отдела маркетинга;
          • донастроили под распределенный функционал CRM, определили форматы взаимодействия и контроль
          5. ЧТО ПОШЛО НЕ ТАК
          В первый месяц внезапно возникла новая конфликтная ситуация: с одной стороны - лидогенерация дала прирост новых клиентов около 30%, с другой - вместо роста реализации это привело только к потере большого количества времени продавцов – большая часть лидов оказалась непрофильной бизнесу. Продавцы были в бешенстве.

          "Картина маслом" (кабинетные фантазии маркетинга): и в этой компании тоже никто из маркетинга ни разу в глаза не видел ни одного клиента. Даже VIP. А зачем? Это функции продаж… Поехали по клиентам вместе с маркетологами.

          Было интересно наблюдать, как маркетологи вели переговоры и продавали товар в присутствии продавцов. После этого они больше никогда не пытались учить этому последних…
          6. РЕЗУЛЬТАТ
          С клиентами, наконец, разобрались. Каждый из отделов теперь четко знал и понимал, что ему делать с существующими и новыми клиентами.

          У клиентов "подросла" лояльность (NPS).

          Обороты компании выросли в среднем на 25% по итогам года, но главное - в компании появилась функция "управление клиентскими отношениями" со своим описанным бизнес-процессом.
          ЗАКЛЮЧЕНИЕ И ВЫВОДЫ
          «Бином Ньютона» с функционалом и бизнес-процессами в коммерческой службе - типичная ситуация для многих компаний. Чем меньше конкретики, тем больше хаоса. И с точки зрения контроля, и – рабочей мотивации;

          Можно исправить? Нужно! Это не будет быстро. Но других вариантов нет. Типовые 3-5-и дневные тренинги тут не помогут; Нужна серьезная диагностика, разработка программы изменения и сопровождение изменений до результата;

          Через 5 месяцев с начала обращения «американские горки» с реализацией выровнились, а вопросы: «кто должен приводить новых клиентов», более в коммерческом отделе никто не задавал…
            А ЕСЛИ У НАС В КОМПАНИИ НЕЧТО ПОДОБНОЕ?
            Оставьте заявку или свяжитесь со мной напрямую.
            МНЕ ВАЖНО, ЧТО ВЫ ДУМАЕТЕ ОБ ЭТОЙ ПУБЛИКАЦИИ
            Заявка на бесплатную консультацию
            Пообщаемся, обсудим вашу ситуацию. Вас это ни к чему не обязывает.
            Решение каких задач побудили вас обратиться к нам?
            Отметьте галочками (можно несколько)
            «Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку своих персональных данных».
            Политика конфиденциальности
            Спасибо. Ваше мнение учтено.
            Made on
            Tilda