Типичная коммерческая компания – это сложная система процессов, взаимосвязей и влияний на разных уровнях. Они могут быть разными и их, как правило, много.

От руководства нам пока достаточно того, что оно запустило проект и, разумеется, в курсе хода событий. Как писалось ранее, наилучший эффект проекта достигается в случае, когда руководство вовлечено во все этапы проекта непосредственно. Поэтому " с головой" все давно нормально.

На второй вопрос ответ сложнее. Часто сходу определить, в каком направлении начать движение (особенно в условиях ограниченного времени проекта), не всегда понятно.
По этой причине предлагается руководствоваться логикой ключевых факторов успеха проекта.
Именно на них и направить имеющиеся ресурсы в первую очередь с целью быстрее вернуть инвестиции в проект.

2. Эффективность использования ресурсов.
Если «Сделка» (она же "Заявка", она же "Реализация") определена как основной бизнес-процесс, то настраивать каждый из вспомогательных или управленческих процессов/структур, не настроив главного, – бессмысленная трата ресурсов.

Самый частый пример, когда бухгалтерия добивается от продаж выстраивания с клиентом процедур и процессов «как это удобно требует документооборот». Насколько это удобно клиенту – неважно. Сколько хороших инициатив было «похоронено» по этой причине... И объяснять, что «не продажи ради бухгалтерии, а наоборот!» - бессмысленно. Справедливости ради нужно отметить, что это бывает прямым следствием существующих требований отчетности, нарушение которых грозит компании неприятностями и штрафами. Но часто это просто манипулирование отделом продаж.

3. Скорость внедрения изменений через снижение рисков сопротивления сотрудников. Проект по развитию бизнеса – это стресс для сотрудников, которых проект вытаскивает из зоны комфорта. Сопротивление неизбежно. В качестве превентивных мер проект предусматривает:

• формирование единомышленников (коммерческий отдел) еще на предыдущем этапе в виде команды, которая "...сама, своими руками..." и к данному этапу уже воспринимает и проект, и консультанта, как "своего";

• вовлечение через принятие. Остальные службы будут внимательно наблюдать, «на сколько руководства хватит» и какие выгоды проект может дать им на примере коммерческой службы. Увидев их, они более благосклонно присоединятся к мероприятиям по внедрению и поддержке изменений

1. Аудит операционной деятельности коммерческой службы.

• Увидеть, чем и как занимаются сотрудники, вкл. руководителей отделов.
• Сопоставить цели и план отдела, вкл. персональные, с целями более высокого уровня (качественная и количественная декомпозиция).
• Протестировать функционал и базовые компетенции сотрудников, вкл. руководителя. Как и за счет чего (не)выполняется план. Почему?

Проанализировать:

• эффективность орг. структуры коммерческой службы;
• процессы и регламенты есть/нужны/(не) работают и почему;
• документооборот;
• работает ли система мотивации?

2. Мероприятия по "настройке" с учетом аудита
(на опыте реализованных проектов, но для каждого проекта они могут быть свои)

2.1 Определение «бутылочного горлышка» эффективности коммерческой службы. Разрабатываем план действий, если нет возможности сделать это быстро.

2.2 Определяем/корректируем требуемые для реализации целей и стратегии функции (особенно актуально при наличии маркетинга и продаж, а также позиций сегмент/продакт/бренд менеджеров

2.3 Разрабатываем/корректируем матрицу компетенций (с учетом предыдущего пункта

Частенько бывает, что по факту полученных знаний во время проекта, особенно при "прокачке" компетенций продаж и маркетинга, в компании извлекаются на поверхность давно всем известные, но годами не решаемые проблемы. В том числе: по обеспечению коммерческой (и не только) службы необходимыми информацией, процессами, инструментами и полномочиями.

Их частичное или полное отсутствие, непрозрачность и/или неработоспособность может сильно "ударить по рукам" тем, кому дальше внедрять проект. Хуже того - "похоронить" веру в способность компании измениться. Самый частый пример: "ручное" управление компанией. Руководство хочет эффективной работы от сотрудников, но не готово дать им соответсвующие полномочия, часто ссылаясь при этом на некомпетентность и нежелание последних.

Есть цели, определена стратегия и функции, наработаны компетенции. Определены и начали внедряться инструменты, метрики, KPI и рабочая система мотивации. И все это сделано с помощью данных на основе цифр. Сформированная и подготовленная за время проекта команда компании способна дальше реализовывать этот проект уже сама.

Главным же итогом проекта является запуск в компании организационных изменений, которые должны помочь компании максимально эффективно адаптироваться под актуальную рыночную конъюнктуру и стать более конкурентоспособной и клиенто ориентированной.

На долго ли этого хватит? Как уже неоднократно писалось, для подавляющего большинства средних и малых бизнесов сегодня этот горизонт 2-3 года. Рынок быстро меняется, поэтому подобные проекты становятся повторяющимся на постоянной основе элементом стратегического управления эффективной компании.