Как увеличить продажи
НАСТРОЙКА
КОММЕРЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ
ЧАСТЬ #4
Хорошая новость в том, что этап со стратегией навел порядок в головах сотрудников коммерческой службы и обозначил единый для них и руководства «флаг на горизонте», а также направление движения к нему.
Но все это пока только в теории и без фактических изменений привычного образа жизни сотрудников. Для перехода от теории к практике и существует финальный этап проекта "Настройка функциональных структур". Разберем его на примере коммерческой.
Не раз слышал, что это неправильно, ибо:
- во-первых, «рыба гниет с головы» и поэтому нужно начинать с руководства
- во-вторых, какой смысл настраивать что-то одно, оставляя остальное без изменений?
От руководства нам пока достаточно того, что оно запустило проект и, разумеется, в курсе хода событий. Как писалось ранее, наилучший эффект проекта достигается в случае, когда руководство вовлечено во все этапы проекта непосредственно. Поэтому " с головой" все давно нормально.
На второй вопрос ответ сложнее. Часто сходу определить, в каком направлении начать движение (особенно в условиях ограниченного времени проекта), не всегда понятно.
По этой причине предлагается руководствоваться логикой ключевых факторов успеха проекта.
Именно на них и направить имеющиеся ресурсы в первую очередь с целью быстрее вернуть инвестиции в проект.
Что является результатом успешной компании?
Удовлетворенный клиент. Все остальное – производные.
Кто общается с клиентами большую часть времени?
Коммерческая служба (продажи и маркетинг). Разумеется, другие службы также периодически вовлекаются в процесс общения, но значительно реже и только по узкоспециальным вопросам (финансы, логистика, сервис). Про ТОП-менеджмент скоромно умолчу.
Именно «реализация» чаще всего является основным сквозным бизнес-процессом, сосредоточившись на котором, быстро становится понятно «где что не так» с удовлетворенностью клиентов. Разумеется, при выстроенной системе сбора обратной связи. И всем этим никто другой, кроме коммерческой службы, в компании заниматься не будет.
Если «Сделка» (она же "Заявка", она же "Реализация") определена как основной бизнес-процесс, то настраивать каждый из вспомогательных или управленческих процессов/структур, не настроив главного, – бессмысленная трата ресурсов.
Самый частый пример, когда бухгалтерия добивается от продаж выстраивания с клиентом процедур и процессов «как это удобно требует документооборот». Насколько это удобно клиенту – неважно. Сколько хороших инициатив было «похоронено» по этой причине... И объяснять, что «не продажи ради бухгалтерии, а наоборот!» - бессмысленно. Справедливости ради нужно отметить, что это бывает прямым следствием существующих требований отчетности, нарушение которых грозит компании неприятностями и штрафами. Но часто это просто манипулирование отделом продаж.
Все остальное потом и с учётом вышеописанного.
- формирование единомышленников (коммерческий отдел) еще на предыдущем этапе в виде команды, которая "...сама, своими руками..." и к данному этапу уже воспринимает и проект, и консультанта, как "своего";
- вовлечение через принятие. Остальные службы будут внимательно наблюдать, «на сколько руководства хватит» и какие выгоды проект может дать им на примере коммерческой службы. Увидев их, они более благосклонно присоединятся к мероприятиям по внедрению и поддержке изменений
- внедрение изменений начинается через их понимание и принятие сотрудниками. Это проще делать с заранее вовлеченной в проект командой, мотивируя ее возможностью реализации собственных решений (разработанной стратегией). Фактически, вместо сопротивления при правильном подходе можно и нужно получить мощного союзника;
- если что-то пойдет не так, то "отыграть назад" проще в одном подразделении, чем во всей компании сразу
- Увидеть, чем и как занимаются сотрудники, вкл. руководителей отделов.
- Сопоставить цели и план отдела, вкл. персональные, с целями более высокого уровня (качественная и количественная декомпозиция).
- Протестировать функционал и базовые компетенции сотрудников, вкл. руководителя. Как и за счет чего (не)выполняется план. Почему?
- эффективность орг. структуры коммерческой службы;
- процессы и регламенты есть/нужны/(не) работают и почему;
- документооборот;
- работает ли система мотивации?
- какие функции и инструменты использует руководитель для управления отделом, а сотрудники – для выполнения своих задач и планов. Например, как проходят планерки и совещания и как готовятся к встречам и проводят переговоры с клиентами;
- как происходят коммуникации с клиентами;
- как происходит коммуникации со смежными отделами;
- где и как собирается и хранится информация;
- как осуществляется контроль и формируется отчетность;
- какая атмосфера в отделе;
- текучка кадров и программы адаптации новых сотрудников
Экспертное заключение "Что мешает / не позволяет выполнять планы":
- некорректные планы;
- недостающие функции / недостаточные компетенции;
- отсутствующие/неработающие процессы;
- неоптимальная орг. структура / неэффективное управление;
- нерабочая система мотивации
(на опыте реализованных проектов, но для каждого проекта они могут быть свои)
2.1 Определение «бутылочного горлышка» эффективности коммерческой службы. Разрабатываем план действий, если нет возможности сделать это быстро.
2.2 Определяем/корректируем требуемые для реализации целей и стратегии функции (особенно актуально при наличии маркетинга и продаж, а также позиций сегмент/продакт/бренд менеджеров
2.3 Разрабатываем/корректируем матрицу компетенций (с учетом предыдущего пункта
2.5 Корректируем основной бизнес-процесс (если он есть. Если нет - описываем)
2.6 Разрабатываем / корректируем систему мотивации (рекомендуется переход на «сквозную» систему мотивации всего коммерческого отела) - по желанию и при согласовании с руководителями коммерческой структуры и ТОП-менеджмента
- "фото" рабочего дня;
- совместные встречи с ключевыми клиентами;
- планерки и совещания;
- персональные интервью;
- семинары повышения коммерческих компетенций по требуемым; темам, много практических занятий и т. д.
Чаще всего в качестве результата создаются:
- Откорректированный и зафиксированный функционал коммерческой службы в привязке к планам и стратегии компании
- Матрица компетенций
- Проект бюджета продаж
- Маркетинговый план
- Основной бизнес-процесс "Реализация"
- Система мотивации
— Формулировать продуктовые гипотезы и проверять их с помощью данных.
— Создавать продуктовую стратегию и дорожную карту (Roadmap).
— Приоритизировать задачи на основе их ценности для бизнеса и клиента.
Их частичное или полное отсутствие, непрозрачность и/или неработоспособность может сильно "ударить по рукам" тем, кому дальше внедрять проект. Хуже того - "похоронить" веру в способность компании измениться. Самый частый пример: "ручное" управление компанией. Руководство хочет эффективной работы от сотрудников, но не готово дать им соответсвующие полномочия, часто ссылаясь при этом на некомпетентность и нежелание последних.
Важно понимать, если такие вопросы останутся без положительных ответов, то есть большая вероятность так и не дождаться эффекта от проекта.
И еще одно важное негативное последствие - окончательная потеря веры сотрудников в то, что в этой компании можно что-либо изменить к лучшему. Об этом, кстати, говорят 90% участников еще на этапе бизнес-аудита.
Впрочем, рынок все равно свою сортировку игроков сделает. Это лишь вопрос времени.
Главным же итогом проекта является запуск в компании организационных изменений, которые должны помочь компании максимально эффективно адаптироваться под актуальную рыночную конъюнктуру и стать более конкурентоспособной и клиенто ориентированной.
На долго ли этого хватит? Как уже неоднократно писалось, для подавляющего большинства средних и малых бизнесов сегодня этот горизонт 2-3 года. Рынок быстро меняется, поэтому подобные проекты становятся повторяющимся на постоянной основе элементом стратегического управления эффективной компании.
КНИГА, В КОТОРОЙ Я ОПИСАЛ
МОИ РЕАЛЬНЫЕ ПРОЕКТЫ ПО ПРАЗВИТИЮ БИЗНЕСА
- Практический опыт реализации проекта по развитию в легкой ироничной истории от первого лица
- Экспертный взгляд на типовые организационные патологии современного российского бизнеса и практические примеры способов их решения при эффективном взаимодействии бизнеса и консалтинга
" Достоинства: Книга зашла на все 100% и заставила серьезно задуматься.
Комментарий: Легко и до боли знакомо. Да, это наш российский бизнес. Словно прожил маленькую жизнь. Никогда не пользовался услугами консультантов. Не понимал, зачем они. Неожиданно интересно."
Николай. Бизнесмен
Оставьте заявку или свяжитесь со мной напрямую.
Политика конфиденциальности
Повышение эффективности работы отдела продаж
Введение в эффективность отдела продаж
Эффективность работы отдела продаж — это управляемая система. Метрики, процессы, навыки и инструменты работают вместе, увеличивая выручку и маржу. Повысить эффективность продаж можно через фокус на воронке, KPI, обучении и автоматизации — это быстрее массового найма и даёт прогнозируемый результат.
По нашему опыту и ряду профильных публикаций, системный подход работает лучше хаотичного расширения штата.
Зачем важно повышать эффективность?
Коротко: это самый дешёвый способ роста выручки при фиксированном штате. Рост конверсии на 2–3 процентных пункта и сокращение цикла сделки на неделю дают ощутимую прибавку к кэш‑фло. Без увеличения рекламного бюджета.
Анализ воронки шаг за шагом помогает выявлять узкие места и тестировать сценарии на выборке. Привязка KPI активности, качества и результата к бонусам дисциплинирует отдел.
Пример из практики. В проекте для дистрибьютора стройматериалов мы провели аудит CRM за шесть месяцев, перестроили этапы воронки и добавили KPI по первому контакту и питчу. Через два месяца конверсия «лид→встреча» выросла на 8 процентных пунктов, время цикла сделки сократилось на шесть дней, выручка на менеджера выросла на 11%. Драйвер — дисциплина этапов и контроль активности, а не бюджет.
Как считать конверсию. Конверсия рассчитывается просто: (количество клиентов / количество лидов) × 100%. Пример: 25 клиентов из 100 лидов = 25% конверсия
Стратегии повышения эффективности
Обучение сотрудников
Быстрое усиление отдела продаж опирается на три кита: структурированный онбординг, регулярный коучинг и практическая отработка сценариев на реальных кейсах. Такой подход повышает адаптацию и качество коммуникаций без «провалов» в кварталах.
Честно говоря, многие компании пропускают этап системного обучения — и потом удивляются текучке.
Что важно прямо сейчас:
- Онбординг 2–4 недели: продукт, ICP и боли клиентов, скрипты, CRM‑ритуалы, возражения, чек‑лист демонстрации ценности.
- Ролевые игры и «теневые» звонки 1–2 раза в неделю, с быстрой обратной связью по чек‑листу.
- Коучинг руководителя: короткие 20‑минутные сессии раз в неделю с одним фокус‑навыком.
- Микролёрнинг: короткие видео и карточки возражений в базе знаний, доступные из CRM.
- Диагностика навыков ежемесячно: оценка по воронке и прослушка разговоров.
| Программа обучения | Формат | Целевая аудитория | Когда применять |
| Онбординг SDR/AM | Смешанный: видео + практикум + тесты | Новички | 2–4 недели |
| Коучинг 1:1 | Еженедельные 20–30 мин. | Все продавцы | Непрерывно |
| Ролевые игры | Онлайн/очно | SDR и менеджеры | 1–2× в неделю |
| Продуктовый интенсив | Воркшоп + база знаний | Все продавцы + маркетинг | 2 дня |
| Мастер‑класс по переговорам | Практикум | Middle/Senior | 1 день |
Пример из практики. В B2B‑сервисе средний цикл сделки был 54 дня. Ввели онбординг с чек‑листами, обязательные ролевые игры и коучинг раз в неделю. Через шесть недель конверсия «встреча→сделка» выросла на 6 процентных пунктов, цикл сократился на девять дней, средний чек вырос на 7%.
Автоматизация процессов
Автоматизация в отделе продаж должна убирать рутину, обеспечивать прозрачные статусы и подсказывать следующий шаг менеджеру. Не больше, не меньше.
Что внедрить в первую очередь:
- Стандартные формы заявок и обязательные поля карточки сделки — минимум «устных данных».
- Сценарии переходов по этапам с временными рамками и триггерами уведомлений.
- Автоматические задачи на follow‑up, встречи, демо, КП, согласование договора.
- Шаблоны писем, чек‑листы встреч и «карточки возражений» внутри CRM.
- Еженедельный дашборд: новые лиды, скорость реакции, конверсии по этапам, количество «застрявших» сделок.
Инструменты для оптимизации работы
CRM‑системы
CRM — ядро управления воронкой. История взаимодействий, постановка задач, контроль конверсий и прогнозирование выручки — всё в одном месте.
Карта функций: карточка клиента, воронка в реальном времени, планировщик задач, прогнозирование, сегментация и сценарии повторных продаж.
Преимущества:
- Централизованная история клиента и быстрый доступ к материалам.
- Автоматизация напоминаний и задач.
- Дашборды KPI и прогнозы выручки.
- Сегментация для апсейла и LTV‑аналитики.
Пример из практики. В оптовой компании внедрили единый входящий канал и обязательные задачи на связь в два часа. Доля «обработанных в день» поднялась с 52% до 91%, конверсия «лид→контакт» выросла на 12 процентных пунктов, выручка в месяц — на 9%.
Вот так простая дисциплина меняет цифры.
Аналитические инструменты
Аналитика отвечает на три вопроса: где теряем, почему теряем, что исправлять на следующей неделе. Начните с дашбордов по конверсиям, скорости реакции, среднему чеку и длине цикла; добавьте когортный анализ и разрез по менеджерам.
Примеры успешных практик
Работают системные изменения: фокус на структуре, процессах и поддержке продавцов. Кейс‑сборники показывают, что оптимизация структуры и инструментов даёт измеримый эффект.
Примеры:
- Bain & Company (2023): оптимизация структуры — время с клиентами +33%, экономия $20M.
- Proposify/Gong (CRO Club, 2024): аналитика разговоров — close rate 23%→30%, цикл −50%.
Пример из практики: Удержание клиентов +20% через календарь касаний, сценарии апсейла и контроль NPS. Оптимизация ассортимента +12% к прибыли.
Методы анализа и оценки результатов
KPI и их значение
KPI — компактная система из 4–10 показателей, которая связывает активность, качество и результат с мотивацией и планом. Не больше, не меньше.
Базовые группы:
- Результативность: выручка, средний чек.
- Процесс: звонки, встречи.
- Эффективность: конверсии этапов, длина цикла.
- Качество: повторные продажи, удовлетворённость.
Что включить в «коробку» KPI:
- Выполнение плана (95–105% — зона нормы).
- Конверсия по этапам воронки.
- Средний чек и доля апсейла/кросс‑сейла.
- Длина цикла сделки и скорость реакции.
- Доля новых и повторных клиентов; отток.
Пример из практики. После установки KPI скорости реакции (цель — первый отклик до одного часа) и бонуса за SLA, доля контактов «в день обращения» выросла с 44% до 88%, конверсия «лид→встреча» — на 9 процентных пунктов за три недели.
Простая метрика — мощный результат.
Как проводить анализ
Регулярность: еженедельные оперативные дашборды и ежемесячная ревизия воронки по менеджерам и каналам. Подход: дескриптивный (что произошло), диагностический (почему), предиктивный (чего ожидать), прескриптивный (план корректировок).
| Метод анализа | Что выявляет | Источник данных | Частота | Результат |
| Анализ воронки | Где теряем | CRM этапы | Еженедельно | Список узких мест |
| Прослушка/разбор | Почему теряем | Записи звонков | Еженедельно | Исправления в скриптах |
| Когортный анализ | Поведение сегментов | Дата лида/канал | Ежемесячно | Перераспределение бюджета |
| A/B тестирование | Что лучше | Скрипты/письма | По гипотезам | Победивший вариант |
Рекомендации по лидогенерации
Лидогенерация эффективна, когда маркетинг и продажи работают в паре: понятная ICP, контент под задачи сегмента, быстрая квалификация и SLA на первый контакт (до одного часа).
Практика:
- Контент‑магниты: чек‑листы, кейсы, калькуляторы.
- Каналы: LinkedIn, Email, вебинары, PPC.
- Сквозная аналитика: UTM→CRM→дашборд CPL/Conv/CAC→LTV.
Пример из практики. Перераспределение бюджета с PPC в вебинары +25% → доля «сделка/лид» +5 процентных пунктов, средний чек +9% через два месяца.
Рекомендации по мотивации сотрудников
Эффективная мотивация — комбинация прозрачных KPI, материальных бонусов и нематериальных стимулов. Всё вместе.
Система мотивации:
- Оклад + процент + бонусы за выполнение плана.
- Прогрессивная шкала бонусов (чем выше результат, тем выше процент).
- Бонусы за качество: корректность данных в CRM, соблюдение SLA.
- Нематериальные: признание, карьерный рост, обучение.
Еженедельный 15‑минутный 1:1 (шаблон):
- Цель: выявить барьеры и поддержать личный фокус.
- Формат: 15 минут, вопросы: «Что получилось за неделю?», «Какая одна цель на следующую неделю?», «Где нужна помощь?», «Какие идеи по улучшению?».
- Результат: краткий план‑задача и пункт в личном трекере.
Соревнования/спринты (правила):
- Цель: конкретный KPI недели (встречи/квалификации).
- Призы: нематериальные + материальные (сертификат, бонус).
- Прозрачность: табло достижений, правила честной игры, дедлайны.
- Регламент: период одна неделя, итоги — понедельник.
Мотивация — это не только деньги. Признание и развитие часто работают лучше премий.
Пример из практики. Ввели KPI‑сетку + еженедельные ретро и челленджи. Через шесть недель производительность +18%, текучесть снизилась в два раза.
Рекомендации по улучшению коммуникации
Коммуникации продают ценность или убивают сделку. Внедрите скрипт‑скелет с ветвлениями, чек‑лист встречи и регламент саммари‑писем.
Скрипт‑скелет (ключевые блоки):
- Открытие: приветствие, цель звонка (30–60 секунд).
- Диагностика: 5–7 открытых вопросов по боли и рискам.
- Презентация ценности: три блока преимуществ, кейс.
- Работа с возражениями: четыре стандартные ветки.
- Завершение: следующий шаг + срок.
Шаблоны писем (три обязательных):
- Саммари после звонка (в течение двух часов) — цель, договорённости, дата следующего шага.
- Подтверждение встречи — время, план, участники.
- Follow‑up с кейсом — две выгоды + CTA.
Регламент саммари:
- Время: два часа после звонка.
- Формат: 3–5 пунктов (проблема, решение, договорённость, следующий шаг, кто отвечает).
- Хранение: привязка в CRM к сделке.
Рекомендации по планированию и контролю
Планирование должно соединять цели, ресурсы и контроль точек исполнения. Рабочая модель: недельные спринты с конкретными приоритетами (рост встреч, снижение CPL). Контрольные точки: ежедневный stand‑up (5–10 минут), еженедельный обзор (30–60 минут), ежемесячная ревизия.
Инструменты и шаблоны отчётности — «коробка» для руководителя:
- Недельный план оплат
- Поля: клиент, сумма, этап, дата оплаты, ответственный, статус.
- Инструкция: заполняется в пятницу; финальная корректировка — менеджером по продажам.
- Ежедневные фактические оплаты
- Поля: товар, сумма, дата, статус оплаты, ссылка на сделку.
- Инструкция: обновлять ежедневно до 11:00.
- Общий борд отдела (доска прозрачности)
- Поля: имя продавца, план на месяц, факт на сегодня, процент выполнения, дни в месяце, рекомендации.
- Инструкция: видимая доска для команды, обновление — аналитиком ежедневно.
| Тип плана | Цель | Контроль | Ответственные |
| Недельный спринт | +20 встреч | Назначенные и состоявшиеся слоты | SDR Lead + TL |
| Месячная ревизия | Анализ воронки | Перераспределение бюджета | Руководитель отдела |
| CRM‑чистота | Проверка полей 100% | Контроль «зависаний» по этапам | Аналитик + TL |
| План оплат | Прогноз выручки | Пометка по датам | Менеджер по продажам |
Ритм‑план и план‑факт (пример для месяца):
- Ориентир дневной: 1/22 от месячного плана в день (ориентир для дисциплины).
- Пример по неделям (адаптируйте под сезонность): 12–18% / 22–28% / 28–34% / 22–28%.
- План‑факт: таблица с помесячными и понедельными целями и фактом, с валидацией SLA и CRM‑чистоты.
Шаблон план‑факт (строка примера):
Месяц: Апрель; План выручки: 1 000 000; Факт: 870 000; Процент выполнения: 87%; Комментарий: перераспределить бюджет на вебинары.
Найм и отбор менеджеров по продажам
Системные улучшения работают только при корректном наборе и быстрой адаптации. Найм — это фундамент.
1) Профиль идеального менеджера (ядро):
Дисциплина, коммуникативность, стрессоустойчивость, ориентация на результат, умение работать с CRM, понимание ICP.
2) Где искать:
Профильные job‑порталы, LinkedIn, профессиональные Telegram/Slack‑сообщества, внутренние рекомендации, HR‑агентства.
3) Чек‑лист интервью (поведенческие вопросы):
- Расскажите о сделке, где вы потерпели неудачу. Что сделали?
- Приведите пример, как вы работали со сложным возражением.
- Как вы организуете рабочий день? (проверьте тайм‑менеджмент)
- Как вы поддерживаете чистоту карточек в CRM?
4) Мини‑тест (набор задач при собеседовании):
- Разбор одного реального кейса: подготовьте скрипт на 10 минут.
- Задание: заполнить карточку клиента по звонку (поля и обязательные данные).
5) Испытательный срок и «право на увольнение»:
- Форма: 4–6 недель с KPI: активность (звонки), конверсии, качество карточек.
- Критерии увольнения: систематическое невыполнение KPI при наличии обучения и менторства.
AI и омниканал в продажах
AI и омниканал — не «магия», а набор сценариев, которые экономят время и повышают релевантность коммуникации.
Три практических сценария:
- Чат‑бот первичного ответа + эскалация: бот квалифицирует лид, назначает встречу или переводит на SDR.
- Предиктивный скоринг лидов: модель оценивает вероятность закрытия, приоритет = автоматическая задача.
- Next‑best‑action в CRM: триггеры для отправки письма, напоминания, предложения, основанные на поведении клиента.
Чек‑лист внедрения AI/омниканал за две недели:
- День 1–2: определить кейсы (квалификация, назначение, ретаргет).
- День 3–5: собрать данные, список обязательных полей.
- День 6–8: настроить базовую интеграцию чат‑бота и скоринга.
- День 9–11: тестирование на контрольной панели, A/B.
- День 12–14: запуск на 25% потока + обучение команды и регламент.
Инструменты: чат‑боты для первички; интеграция с CRM; инструменты скоринга и машинного обучения.
Последняя ремарка
Сделайте систему понятной. Прозрачные этапы. Чёткие метрики. Короткие итерации улучшений — и продажи начнут расти.
Часто задаваемые вопросы
Как быстро внедрить базовую автоматизацию в CRM?
Начните с обязательных полей и шаблонов писем; настройте авто‑таски на follow‑up и простые триггеры (1–2 недели).
Сколько KPI достаточно?
4–10 KPI: достаточная плотность для фокуса и анализа. Комбинация активности, качества и результата обязательна.
Как оценивать новых менеджеров в первые шесть недель?
Испытательный срок 4–6 недель: оценка по активности, качеству карточек, базовым конверсиям; месячная цель по назначенным встречам.
Какие отчёты нужно смотреть ежедневно?
Доска «зависаний», входящие лиды, обработанные лиды за 24 часа, план оплат на завтра.
Как внедрить 15‑минутный 1:1 без потери времени?
Чёткая повестка: три вопроса + быстрый план; фиксируйте 1–2 задачи максимум.
Что делать, если CRM не заполнена?
Временно приостановите выплату бонуса до исправления карточек; поставьте задачу «CRM‑чистота» в недельном спринте.
Как оценивать эффект обучения?
Сравните метрики до и после: конверсия по этапам, длина цикла, средний чек за 6–8 недель.
Когда внедрять AI?
После 3–6 месяцев чистых данных в CRM и чётко оформленных бизнес‑правил.
