С запросом на оказание помощи в удержании своих клиентов (будем их дальше называть Покупателями) ко мне обратилось руководство одной B2B компании. Позднее выяснялось, что у компании уже есть факты перехода Покупателей к конкурентам. В результате, забегая вперед, скажу, что к задаче удержания позднее добавилась задача возвращения ушедших Покупателей.

На самом деле причины такого явления далеко не всегда лежат на поверхности:

1. Договоримся сразу, что откровенные «косяки» компании типа серьезного и неоднократного нарушения основных условий договора о сотрудничестве (у каждой компании их может быть несколько и называться они могут по-разному) мы сразу выносим за скобки.
2. Как это не покажется странным, но при возникновении конкретного внесистемного сбоя или внештатной ситуации по условиям договора, как правило, такие ситуации всегда разрешаются партнерами. Разумеется, если они взаимно заинтересованы в продолжении сотрудничества и ведут себя как партнеры.
3. А вот когда «все было хорошо и вдруг» обнаружилось, что «у покупателя все нормально, но обороты по нашим договорам стали постепенно падать» или «покупатель неожиданно решил уйти к конкуренту» – это воспринимается как «холодный душ» с немым вопросом к коммерческим службам: «Как так? Почему?»

1. CRM в компании была в наличии, но ее использовали только как элемент планирования задач. Анализ и управление клиентскими отношениями, включая банальный учет коммуникаций с Покупателями, даже ключевыми, не велся.
2. Коммуникации с Покупателями были отданы на откуп менеджерам, все функции которых в отношении существующих Покупателей сводились к выставлению счетов. Руководители отделов продаж и маркетинга не ставили задач своим сотрудникам по существующим Покупателям и никак не отслеживали их выполнение. Их интересовали только месячные и квартальные план-факты.
3. Сами коммуникации с Покупателями велись исключительно в формате «вопрос-ответ» на уровне технической поддержки, контроля просроченной дебиторской задолженности и пролонгации договоров раз в год с ростом обязательств по обороту.

1. Согласовали с руководством компании необходимость системного подхода к управлению клиентами: диагностику существующей модели управления клиентскими отношениями, изменение процессов и регламентов, системы отчетности и мотивации.

2. Выделили ресурсы для его реализации.

3. Получили необходимые полномочия и определили ответственность

1. Определили с руководством цели по Покупателям (как элемент системы сбалансированных целей)

2. Оценили уровень затрат на их поддержку

3. Провели анализ существующей базы Покупателей на предмет их текущей рентабельности

4. Определились с теми, кого имело смысл удерживать

5. Разработали клиентскую стратегию компании на ближайший год

6. Определились с акцентами в работе отдела продаж

7. Провели несколько «живых» встреч с ключевыми Покупателями

8. Сформировали программу развития под Покупателей категории К, А и В

9. Для первых двух групп назначили персональных менеджеров, ввели KPI и отредактировали систему мотивации.

Как ни банально - неформальный откровенный разговор с представителями служб ключевого Покупателя. Открылись неожиданные подробности особенностей регламентов формирования заказа. Они не так, чтобы очень влияли на общий результат сотрудничества, но сильно «отравляли» жизнь отделу закупок Покупателя, входя в противоречие с их KPI. В результате сотрудники уже пару раз выходили к своему руководству с предложением поменять поставщика (т.е. моего клиента.

Покупателя сильно раздражала политика моего клиента по расширению каналов присутствия на рынке, результатом чего оказалось наличие аналогичного товара в разных каналах по разным розничным ценам. В результате Покупатель терял или заказы, или существенную часть прибыли.

Вообще, в случае, если Политики имеют место быть, важно их периодически актуализировать во избежание появления конфликтов с ожиданиями клиентов или искать компромиссы.

Оказалось, что Покупатель очень нуждался в периодическом неформальном общении с моим клиентом на предмет поиска совместных решений о развитии. В тоже время это активно предлагали конкуренты и покупатель был уже готов рассмотреть их предложение.

Это была уже стратегическая задача и решить ее быстро не представлялось возможным. Однако, в компании у моего клиента все необходимые для этого решения были приняты достаточно быстро и его первые встречи с Покупателем по данному вопросу были запланированы уже через неделю после нашего визита.

Нужно отметить определенную степень удивления моего клиента после понимания, «что системный подход» и набор мероприятий со статьями затрат в маркетинговом бюджете – не одно и тоже. Во всяком случае по увиденной реакции со стороны его Покупателей. Особенно ключевых.

Системный подход потребовал серьезного пересмотра существующей системы работы с Покупателями. Но заранее предоставленный план действий, согласованные решения и выделенные ресурсы со стороны руководства компании позволили довести дело до конца и не только удержать, но и привлечь новых.

Как вы, наверное, догадались, дорогие коллеги, решить столько задач в течение недели-двух было невозможно и поэтому, казалось бы, очевидные мероприятия на самом деле сформировались в мини-проект, продолжительностью в несколько месяцев.

Справедливости ради, нужно отметить, что ушедших клиентов на момент реализации проекта вернуть не удалось. Но, во-первых, это было дополнительной задачей, которая возникла уже по ходу проекта.

А во-вторых, сработало проверенное правило: удержать клиентов намного проще и дешевле, чем вернуть. Возможно, при готовности инвестировать в проект больше ресурсов, решили бы и эту задачу. Но ресурсов, как известно, всегда не хватает.

В заключении хочу отметить, что системная работа с клиентами остается самым недооцененным ресурсом развития бизнеса. Руководство компаний это понимает, но часто ограничивается «списком полезных дел», которые ожидаемо ни к чему не приводят. Единственным работающим решением остается системный подход в управлении клиентскими отношениями.