Ко мне за консультацией обратился один молодой человек, которого компания пригласила на вакансию руководителя подразделения. Компания была небольшой, и по факту собственник захотел переложить на плечи приглашаемого руководителя всю операционку.
Спрашиваю молодого человека:
— Как выглядит вакансия?
— Вот: «Кто мы: ... », «Что мы предлагаем: ... », «Чем вы будете заниматься: …»
— А где, спрашиваю, задачи?
— …
— А как выглядит job offer?
— «К вашим обязанностям будет относиться:... », «Компания ожидает от руководителя отдела высокой экспертизы, самостоятельности в принятии решений и способности эффективно организовывать работу команды. Со своей стороны мы обеспечиваем необходимое обучение, доступ к внутренней экспертизе и поддержку на этапе адаптации».

Далее про мотивацию со ссылкой на её расчёты, согласно внутреннему Положению о премировании, которое является конфиденциальным и будет показано позднее…

— И это все ? Ок. А что является результатом успешно пройденного испытательного срока (далее ИС)? Договор с условиями успешного прохождения ИС видел?»
— Ну, как я понял, я должен себя показать, и собственник хочет, чтобы я взял на себя всю операционку…

Есть такая очень дорогая управленческая игра.
Называется она: «Давайте посмотрим, как себя покажет новый руководитель».
Вакансию скопировали из инета. Пригласили. На собеседовании человек понравился — с хорошей харизмой и правильными словами. Даже пару рекомендаций посмотрели для очистки совести...
Человек вышел на работу.
— Ну, теперь у него испытательный срок. Посмотрим.

Посмотреть, конечно, можно.
Только цена такого просмотра иногда зашкаливает.

И это ещё оптимистичный сценарий, если вовремя спохватиться и разойтись с миром в течение первого года.

Начнем с банального.
Случайный (в смысле «пришел-ушел») руководитель редко появляется случайно.
Его сначала ищут из тех, кто есть на рынке, а затем приглашают. Как умеют.
Бывает, что руководитель компании просто зашивается и просит найти HR-ра хоть кого-нибудь.
Скопировали вакансию из инета — пришли случайные кандидаты.
Не определили реальные задачи — кандидат рассказал о том, что он умеет.
Не описали результат — на работу вышел человек, который совершенно искренне считает результатом совсем другое.
Не проверили управленческие компетенции — получили «прекрасного» руководителя, который теперь «прекрасно» руководит отделом.

Запускается испытательный срок.
И только здесь начинаем выяснять, кого же именно мы наняли.
Но человек уже вышел. И тогда испытательный срок становится последней относительно дешёвой возможностью проверить ошибку.

Представим руководителя с окладом 250 тыс. рублей/мес. Далее будем считать окладами (просто, без налогов), чтобы каждый смог прикинуть эту арифметику бизнеса для себя.

Казалось бы, посчитать просто:
«Не подошел. Платили четыре месяца. Потеряли миллион».
Для бухгалтерии — да. Но у бизнеса другая арифметика…

Посчитаем? Данные усреднены по опросам клиентов и инсайдерской информации.

• Прямой подбор и комиссия агентствам по найму — ~ 2 оклада.
• Ввод в должность, наставничество, время HR и топ-менеджеров (3 мес.) — ~ 2,5 оклада.

А вот дальше начинается самое интересное. Испытательный срок пройден.
Руководитель как мог (или не смог?) разобрался в бизнесе. Задачи и критерии ИС были туманны…
И решил, что теперь главное — срочно что-нибудь поменять и начал менять...

• Недополученная прибыль от его зоны за 8–10 месяцев — ещё 6–8 окладов. Откуда? Для B2B-компаний со средней маржинальностью 20–30 % существует жёсткое правило: зона ответственности руководителя среднего звена должна генерировать валовой прибыли (далее ВП) минимум в 5–10 раз больше его годового ФОТ. Если он этого не делает — он не окупается. (Правило „пятикратного превышения“ (Five Times Rule) для сотрудников, приносящих прямую выручку.)

Возьмём нижнюю планку (коэффициент ×5):
Годовой ФОТ руководителя = 250 000 ₽ × 12 = 3 000 000 ₽.
Мин. плановый вклад его зоны в ВП компании = 3 000 000 × 5 = 15 000 000 ₽/год или 1 250 000 ₽/мес.
Теперь считаем потери (статистика инсайдерских опросов):
Руководитель работает первые 8–10 месяцев, но вместо роста/удержания ВП он недовыполняет план всего на 10–15 % (так разобрался в бизнесе: из-за медленных решений, непросчитанных скидок, потерь 1–2 клиентов).
Недополученная ВП = 15 000 000 ₽ × 10 % = 1 500 000 ₽ (ровно 6 окладов).
При недовыполнении 12–13 % = ~2 000 000 ₽ (8 окладов).

• Но команда тоже начинает платить… Кто-то объясняет новому начальнику очевидное, кто-то переделывает его решения. Кто-то ходит на третье совещание по вопросу, который можно было решить за десять минут. Кто-то просто уже тихо ищет новую работу.

Снижение продуктивности команды: 5 человек × средний оклад 150 т/мес. = 750 т/мес. × 25 % потерь времени × 9 мес. / 250 т ~ ещё 6–7 окладов.

Потом руководителя увольняют.
И снова поиск. И снова 1–2 оклада.

Итого — примерно 20–22 оклада, или 4–6 млн рублей. Ну и НДФЛ — ещё 2,5 млн до кучи…
И это минимальная цена ошибки при относительно быстром расставании (до года).

Ещё раз: это не стоимость руководителя. Это стоимость ошибки в руководителе.
И вот тут испытательный срок внезапно перестаёт быть кадровой формальностью.

Как обычно проходит испытательный срок?
Человек знакомится, ходит на совещания. Разговаривает с сотрудниками.
Изучает документы, что-то предлагает. Что-то меняет.
Иногда даже показывает хороший результат.

Через пару месяцев руководитель компании спрашивает:
— Ну что, как он?
Ответ:
— Вроде нормальный.

Отлично! 2–4 миллиона рублей инвестированы в показатель «вроде».
Но проблема не в людях. Проблема в отсутствия системы критериев оценки.
Испытательный срок должен быть управляемым проектом.
У него должны быть цели, задачи, этапы, результаты, контрольные точки с метриками и момент, когда компания ещё может успеть сказать: «Стоп».

Логика достаточно простая (без претензий на роль истины в последней инстанции. Автор много раз в своей жизни писал эти карты для нанятых под себя руководителей).

• Недели 1–3. Понять и продиагностировать.

Бизнес-модель компании. Рыночное окружение. Ценностное предложение (а не каталоги по продукту). Критерии эффективности работы отдела и финансы. Процессы. Орг. структура. Система мотивации. Проблемы. Ограничения.
Причём именно в такой последовательности, а не «сначала всех соберу и расскажу, как теперь будем работать».
Новому руководителю пока не нужно изображать спасителя отдела.
Ему бы понять, где он оказался и что получил в наследство.

• Недели 4–6. Взять управление.

Выявить приоритеты, ответственных за задачи, их полномочия и принцип распределение ресурсов, сроки, форматы и регулярность отчётов.
Определить и синхронизировать правила взаимодействия, % просроченных задач и ... последствия за их невыполнение.
Руководитель перестаёт быть самым активным сотрудником отдела и становится руководителем.
Это разные позиции.

• Недели 7–9. Показать первый результат.

Вот здесь уже нужны реальные изменения.
Не «мы провели пять встреч».
А что и почему стало лучше? Насколько? Что это дало бизнесу?
Что изменилось в цифрах? Что перестало происходить?
Где и насколько снизились потери? Что стало управляемым?

• Недели 10–12. Доказать самостоятельность.

Руководитель должен прийти к собственнику или генеральному директору не с вопросом:
— Что мне делать дальше?
А с предложением:
— Вот где мы были 3 месяца назад и вот где мы сейчас. Вот что сделали. Вот что не получилось. Вот почему. Вот что предлагаю сделать за следующие 90 дней. Вот метрики результата. Вот что есть из ресурсов и вот что нужно.

Разница, согласитесь, существенная…

Например, к концу 8 недели (для коммерческой службы):

• Самостоятельность: руководство компании тратит на оперативное управление отделом не более 2 часов в неделю.
• Операционное управление: все активные задачи имеют владельца и срок. Есть регулярная отчётность.
• Клиенты: критические конфликты под контролем, причины повторяющихся проблем определены. Есть план действий по их сокращению.
• Экономика: понятна финансовая модель подразделения — выручка, маржинальность (%), себестоимость, прибыльность ключевых услуг (₽),
• Развитие: сформирована квалифицированная воронка внешних клиентов и партнёров.
• Автоматизация: запущены хотя бы 1–2 улучшения, которые экономят время, снижают какие-либо затраты или ручной труд.
• Команда: актуализированы функционал и роли, ответственность, полномочия, ресурсы, показатели и дефициты компетенций; система мотивации работает или есть предложения по её доработке.
• Направление работы отдела: есть согласованный 90-дневный план развития.

Обратите внимание: здесь нет KPI «Понравился генеральному директору» или «Хорошо влился в коллектив».
Потому что руководитель — не участник конкурса на звание самого приятного человека месяца.

• Его задача — сделать подразделение управляемым и результативным.

Есть простой способ перестать гадать.
На 7–9-й неделе испытательного срока дать человеку реальную бизнес-задачу.
Не презентацию. Не стратегическую сессию на 3 часа.
Не «подготовьте предложения по улучшению отдела».
А реальный актуальный мини-проект. Это может быть:

• Конкретная проблема.
• Конкретный результат. Желательно — деньги.
• Снизить просроченную дебиторку.
• Вернуть проблемного клиента.
• Сократить потери процесса.
• Запустить новое направление (с горизонтом реализации месяц).
• Устранить какой-нибудь хронический провал в работе отдела.

Всё, что действительно важно бизнесу.

Потому что руководитель может быть очень убедительным на совещании.
Можно прекрасно говорить про то, что «мы — одна команда».
Можно знать модные управленческие слова.
Можно даже очень хорошо выглядеть в глазах генерального директора.
Но когда появляется реальная проблема, реальные люди, реальный срок и реальные деньги — спектакль обычно заканчивается.
И это прекрасно. Лучше закончить его на втором месяце. А не после первого года.

Ещё одна любимая ошибка компаний:
— Ну, характер у него сложный. Зато результат даёт.

И бывает, что действительно даёт.
До тех пор, пока не начинают уходить люди из его отдела.
Иногда — по причине нового руководителя.

Токсичный руководитель редко ломает бизнес одним приказом.
Он делает это постепенно.
Сильный сотрудник перестаёт спорить.
Потом перестаёт предлагать. Потом перестаёт стараться.
Потом увольняется.

Следующий думает:
«А чего я здесь буду за всех отдуваться?»
И процесс запускается снова.
Поэтому обратная связь команды — не «социальная приятность».
Это ранний индикатор управленческого риска.

Полезно пару раз проводить короткий анонимный опрос, например, на 4-м и 8-м месяцах.
Если выявляются проблемы с нормальным взаимодействием, доверием и безопасностью — не надо ждать годового отчёта.

Как сегодня обычно измеряют эффективность подбора? Результат работы HR-а?
Вакансия закрыта. Отлично.
Скорость закрытия — такая-то. Ещё лучше.

А что произошло с отделом через год?
Ну… Это уже не совсем подбор…
Да, неужели! А почему?

Если мы наняли руководителя, задача которого управлять людьми и результатом, то почему эффективность его найма заканчивается в день выхода на работу?

Логичнее считать другое: какой процент нанятых руководителей через 12 месяцев сохраняет команду и обеспечивает рост ключевых показателей подразделения?

Да, это уже больше про показатель качества найма.
Тогда служба подбора перестаёт охотиться за самым быстрым закрытием вакансии.
И начинает искать человека, который способен работать.
Согласитесь, такой ракурс в корне меняет смысл работы HR-а. Разумеется, вместе с изменением его KPI…

Есть неприятная правда.
Если руководитель провалил испытательный срок, виноват не обязательно только он.
Часто компания сама благословила его на провал. Ненароком.

• Не объяснила, что считать результатом.
• Не дала полномочий.
• Не определила границы ответственности.
• Не обеспечила ресурсами.
• Не обозначила критерии оценки.

А потом через три месяца сказала:
— Что-то он слабоват.
Это примерно как посадить человека за руль, не сказать, куда ехать, не дать карту, а потом удивляться, почему он приехал не туда.

Поэтому дорожная карта испытательного срока нужна обоим и не только им.
Претенденту — чтобы понимать, что именно он должен показать и доказать.
Его руководителю — чтобы понимать, кого именно он нанял, опираясь не на эмоции, а на чёткие критерии, метрики и сроки.
HR — чтобы понимать, кого именно нужно искать и как (вместе с руководителем претендента) помочь последнему не только успешно пройти испытательный срок, но и максимально быстро вывести его на самоокупаемость для бизнеса в следующий раз.
А бизнесу — чтобы не платить 20–22 оклада за слишком долгое размышление.
Потому что испытательный срок — это не три месяца, которые надо пережить.
Это три месяца, за которые компания должна получить достаточно фактов, чтобы принять дорогое, но очень простое решение:
дать человеку следующий уровень ответственности — или остановить ошибку.
Пока она ещё стоит 1,5–2 млн, а не 5 млн.
И точно не 10…

А что же наш молодой человек? Мои услуги выразились в том, чтобы помочь ему составить дорожную карту испытательного срока. Самому себе. По факту выхода на работу он ее согласовал со своим ген. диром, чем вызвал у последнего неподдельное удивление. Справедливости ради нужно отметить, что он ее согласовал без проблем и похвалил моего подопечного...

Несмотря на то, что вся статья была посвящена только рискам для бизнеса, ожидаемые потери будут, конечно, у обеих сторон. Как и выгоды от успешного прохождения испытательного срока и последующего успешного сотрудничества. Поэтому для руководителей, готовящихся пройти испытательный срок, необходимость на собеседовании убедиться в наличии дорожной карты адаптации является чуть ли не ключевым моментом.
Ну, а если в ответ - невразумительная речь или отсутствие такой карты... Это должно заставить претендента сильно поднапрячься и... иметь финансовую подушку безопасности месяцев на шесть...
Ну, или в крайнем случае на три...