#8, 2019
Начинающим управленцам посвящается
"Нельзя взять более, чем есть.
Но не взять то, что есть,
значит потерять право на следующий шанс,
следующую попытку".

Анхель Де Куатье. Схимник
Вместо пролога. Что такое хорошо и что такое плохо
Одним из самых удивительных парадоксов начинающего руководителя среднего (да и высшего) звена коммерческой структуры является необходимость ломки сознания в части причинно-следственной связи вчерашнего и настоящего.
Обычно таким руководителем ставят вчерашнего успешного продавца или маркетолога. Бывает, что не от хорошей жизни (больше просто некого). Но чаще - как факт признания заслуг и успешного выполнения персональных планов, а также положительных результатов проверки на лояльность компании.
Приглашают, конечно, и «варягов», но это когда у себя все совсем плохо.
Впрочем, «свой - чужой» - это не так важно.
Включаем логику

Если вам прямым текстом: «за заслуги и проявленный героизм… наградить и повысить», то это означает, что все, что вы до этого момента делали – делали правильно и хорошо.

Т. е. продолжай и наращивай в том же духе. Однако именно тут скрывается самая большая засада – пытаясь руководить командой по сценарию персонального плана из «прошлой жизни» молодого руководителя часто ждет провал и страшное разочарование.
Почему? Потому, что НЕ РАБОТАЕТ.
Представим, что вчера вы работали почтальоном, за которым были закреплены 8 многоэтажек. Вы каждое утро брали сумку и за 2 часа разносили всю почту. Как вы это успевали было известно только вам. Ибо все адреса, подъезды, "убитые" почтовые ящики, "волшебные" номера домофонов, открывающих двери подъезда - все это было вашими узкоспециальными компетенциями.

Сегодня вас назначили руководителем почтового отделения. В вашем ведении 2 квартала и 40 домов: многоэтажки/хрущевки/организации. Газеты, посылки, бандероли, пенсия, печатные издания, банковские услуги, оплата коммунальных услуг и т.д.
Попробуем поуправлять всем этим тем набором компетенций, который у вас остался после почтальонской работы?....
Вы возразите – почтальонов не ставят руководителями почтовых отделений.
Может и не ставят.
Но вчерашних продавцов и маркетологов руководителями отделов продаж и маркетинга – сколько угодно.
Что же делать? Отказываться от шанса на повышение?
Если сразу вынести за скобку тех, кто в принципе быть руководителем не хочет и не может (но частенько это становится понятно слишком поздно. Мы все свято уверены, что можем и должны руководить), то:
1. Необходимо перестроить сознание исполнителя на руководителя
Методика несложная, но небыстрая. Реализовать получается не у всех.
Если кратко, то «лидерами рождаются, но не каждый лидер может стать руководителем. Руководителями становятся, но не каждому руководителю нужно быть лидером».

Ах да, чуть не забыл - ставшие руководителями тяжело возвращаются на роль обычных исполнителей…
2. У вновь назначенного руководителя должна быть четкая стратегия на первое время
Это крайне важно и критично.
Ошибка в статегии первых месяцев работы в новой должности неминуемо приводит к провалу и практически всегда воспринимается крайне болезненно.

Не всё и не всегда зависит от нового руководителя и вероятность провала остается высокой (до 50%), даже если все было сделано правильно.

Но это осознанный риск руководителя…
Всего предугадать невозможно.
Но сделать определенные выводы и подготовиться - вполне по силам.
На эту щекотливую тему написано не так много книг.
А опыт первых месяцев работы в новой должности у каждого управленца свой.
Некоторыми интересными мыслями и проверенными методиками
ваш покорный слуга готов с вами поделиться
на вебинаре "Руководителем не рождаются".

P.S. Если вам интересно поучаствовать в вебинаре на эту тему, оставьте свою почту и я вас обязательно оповещу о ближайшем вебинаре
Подписывайтесь на блог и новости
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности
Made on
Tilda