The external environment consists of macro-and micro-environments that interact with the company in different ways and have different influences on it.

Macro environment is a combination of Political, Economic, Social and Technological factors (sometimes Legal and Ecological factors are added to them).
The company cannot influence on these factors in any way, but it also cannot ignore them;
The influence of the macroenvironment on the company is indirect, but at the moment it can have far-reaching consequences (crises or successful integration into current market trends);
Timely and correctly implemented analysis of the macroenvironment helps the company to successfully integrate into it: to minimize market threats and use market opportunities.

The micro environment is the external field of the company's interactions in the market. It consists of Suppliers, Direct and Indirect (implicit) competitors, Clients, Intermediaries and contact audiences
The company is highly dependent on this environment, since in fact the elements of this environment are elements of its (company) business model;
In some cases, the impact of the microenvironment on a company can be significant.
Unlike the macro-environment, the company can influence the micro-environment: through the formulated strategic goals, positioning and a well-chosen strategy. Therefore, they are necessary for the company

The internal environment is the factors and management system of the company itself.
This environment consists of corporate culture, tasks, functions, structure, processes and people.
Management of the internal environment is the setting and debugging of the chosen business model, tactics for implementing the strategy and higher business efficiency than competitors'.

Чаще всего это происходит в ситуации тушения очередного «пожара». А в системе, где несистемные изменения начинают управлять компанией, они будут происходить неизбежно и постоянно.

Руководству кажется, что все это - неизбежные издержки бизнеса и у других не лучше. Но какое нам дело до других, если наш процесс уже запущен, и очевидные серьезные последствия – это только вопрос времени.

А дальше, как со здоровьем. Диспансеризация раз в 2-3 года – и серьезных временных и финансовых потерь, а главное – запущенных болезней, можно избежать. Будете ждать, пока заболит – прибежите на прием сами, и вопрос денег и времени будет уже не актуален.

План действий состоит из нескольких ключевых шагов:

1. Сбор и систематизация информации о текущем положении вещей в компании «как сегодня»
2. Сопоставление результатов п.1 со стратегическими целями компании (на горизонте ближайших 2-3 лет) и стратегией (если она есть в формализованном виде и руководители всех уровней о ней знают)
3. Определение зон риска и возможностей роста с учетом актуальной рыночной конъюнктуры
4. Корректировка целей и стратегии (если они есть) или создание их с нуля (с учетом не только «хотелок» компании, но и ожиданий клиентов)
5. Фактическая осведомленность и согласие с п.4 руководителей среднего и высшего звена (вкл. функционал, орг. структуру и систему мотивации, скорректированные с учетом принятых изменений)
6. Наличие операционно-тактического плана действий (на текущий год, как минимум, для коммерческой службы: маркетинг и продажи. Корректировка бизнесс-процессов);
7. Настройка системы информационного обмена и коммуникаций внутри и вне компании (для оперативного контроля за реализацией плана)

И дело не в том, что в компании может не быть необходимых для этого компетенций.
Главные проблема в:

• (Увы) объективно вынужденной (чаще из-за отсутствия времени) концентрации только на проблемах компании. Как следствие - очень поверхностном знании "а что там, за окном (на рынке)";
• Субъективном восприятии самой себя глазами и мозгами своих сотрудников всех уровней;
• Сложившихся стереотипах, взаимосвязях и взаимоотношениях;
• Специфике общения руководства с руководителями среднего звена, которое не всегда может/хочет/умеет правильно донести информацию о проекте. (Уверены, что сказали, а по факту только подумали...)

Да и пророков в своем Отечестве, как известно, не бывает...

Для решения подобных системных задач компании привлекают бизнес-экспертов в форматах, наиболее подходящих для конкретных задач компании.

Есть ли риск в таких привлечениях? Разумеется. Чаще всего это формулируется тремя основными страхами:

1) А где гарантии, что все получится?
2) А можно ли довериться и как быть с возможной утечкой информации?
3) Как снизить вероятность наткнуться на "шарлатана"?

Внимательно изучать и выбирать. Благо, информации сейчас более чем достаточно.

Кроме этого, существуют критерии оценки и выбора своего бизнес-консультанта.

Они могут быть разные, но ключевыми остаются:

• Экспертность (успешный личный опыт управленческой деятельности, результаты решений конкретных задач, актуальные коммерческие компетенции: маркетинг, продажи, финансы, менеджмент), знание специфики отраслей (для конкретных задач)
• Репутация (реальные отзывы руководителей компаний, где были проведены подобные проекты. Не путать с тренингами сотрудников!)
• Коммуникабельность (способность выстраивать с участниками проекта всех уровней доверительную атмосферу, удобные форматы взаимодействий, оперативно и гибко подстраиваться под специфику компании, корпоративную культуру, конкретных людей, оставаясь при этом максимально настроенным на продуктивный результат
• Бизнес-этика и Порядочность (сейчас они не у всех в моде. Однако остаются по-настоящему ценным приобретением для клиента в лице ведущего его проект, консультанта. Разумеется, на паритетных началах)
• Неформальная вовлеченность (всего в договоре не опишешь. В проекте бывает много разных нюансов и событий. Клиенты особо ценят, когда консультант ведет их компанию неформально. Это видно сразу. Пойти им навстречу, переработать или что-то сделать бесплатно. Разумеется, у всего есть пределы)