"Бизнес-Аудит"
#2(19),
2021
Проект
"Развитие Бизнеса".
Часть II.
И ХОЧЕТСЯ, И КОЛЕТСЯ...
К моменту, когда у собственника или ТОП-менеджера окончательно формируется понимание, что в компании назрели изменения и «нужно что-то менять», возникает 4 логичных вопроса:

  • что менять
  • как менять
  • когда менять
  • во что это обойдется компании (во всех смыслах)
Сомнения и постоянные "ну, вот сейчас сначала с этим разберемся..." объясняются, прежде всего, качеством, объемом и структурой постоянно поступающей информации. Информации, которой располагает ТОП-менеджер на момент принятия решения о начале изменений. Для приведения их в некую единую логическую структуру необходимо:
1. Формализовать (перенести на бумагу) итоговые вопросы, к решению которых должны привести изменения. Рекомендуется оценить источники информации и мотивы. От кого и с какой целью поступает информация (лоббирование личных интересов руководителей никто не отменял). Проверить, насколько она достоверна и актуальна.

2. Оценить степень влияния этих вопросов на бизнес (на разных уровнях). Отсюда станут понятны приоритеты и ожидаемый эффект от решений.

3. Попытаться оценить взаимосвязь «причина-следствие». Другими словами, как решение чего-то одного может повлиять на остальное и/или неуклонно запустит процесс причинно-следственных связей с (не)прогнозируемыми последствиями.

      Казалось бы, ничего особенного. Но проблема в том, что сотрудникам внутри компании это сделать очень сложно, если вообще возможно. Следствия известного списка "8 законов восприятия и использования информации" внутри одной компании только усиливаются:
        1. «Эффект сложных связей»: люди видят взаимосвязи там, где их нет. Так проще воспринимать информацию;

        2. «Убежденность по нарастающей»: чем дольше мы следуем выбранной стратегии/линии/правилу, тем правильнее она нам кажется;

        3. «Вера в правильный выбор в прошлом»: спустя какое-то время нам кажется, что выбранные варианты имеют значительно больше положительных качеств чем те, от которых мы отказались;

        4. «Каскад доступной информации»: чем чаще мы видим или слышим одну и ту же информацию, тем правдивее она нам кажется;
            5. «Ошибка выжившего»: людям свойственно переоценивать значимость случайных ситуаций и недооценивать значимость известных статистических данных. Проще ориентироваться на конкретный случай, чем на статистику, указывающую на то, что такие случаи редки;

            6. «Эффект Даннинга-Крюгера»: когда мы некомпетентны в чем-либо, нам кажется, что мы в этом хорошо разбираемся. Это потому, что мы не знаем многих нюансов, которые делают это сложным. И наоборот, чем больше мы знаем, тем отчетливее для нас недостаток знаний;

            7. «Подчинение авторитету»: людям проще верить распиаренным источникам данных, но не перепроверить их достоверность (известные события последних месяцев наглядно доказали это всему миру);

            8. «Принцип перспективы»: лучше недополучить большего, чем потерять то, что есть
                Добавьте сюда для полноты ощущений высокую степень субъективизма и личные интересы. Что имеем? Возможность получить объективную системную картину положения вещей в компании стремиться к нулю.
                  ... НО рынок повелит. главное, чтобы не было поздно...
                  По этой причине собственнику/ТОП-менеджеру легче не менять ничего, чем оказаться в состоянии полной неопределенности. Но изменения никуда не денутся. Как мы с вами разобрали в предыдущей публикации, вариантов немного: или компания начинает управлять изменениями, или наоборот.

                  И вот тогда на помощь приходит бизнес – аудит.
                  Системный экспресс-анализ силами внешнего эксперта.
                    На всякий случай напомню, что это не бухгалтерский и не управленческий аудит, как многие думают. Это экспресс-анализ эффективности бизнес-модели, который охватывает 5 основных блоков:

                    • целеполагание и стратегия (на всех уровнях);
                    • функционал и компетенции;
                    • орг. структура и межструктурные взаимодействия;
                    • менеджмент и бизнесс-процессы;
                    • мотивация и развитие
                        Методика проведения бизнес-аудита, в основном, представляет собой глубинные интервью с представителями компании разных уровней. Состав такой команды со стороны компании определяет собственник/ген. директор.
                          Тут есть ряд нюансов...
                          Во-первых, нужно найти баланс между необходимым и достаточным кол-вом интервьюируемых.

                          Помогают несколько наводящих вопросов собственнику/ген. директору о том, кого рекомендуется опросить:

                          • люди, ставящие стратегические цели и отвечающие за написание и реализацию стратегий всех уровней;
                          • люди, принимающие управленческие решения и, в тоже время, глубоко погруженные в операционно-тактические процессы, процедуры, регламенты;
                          • люди, мнение которых важно и принимается во внимание ТОП-менеджментом;
                          • люди-лидеры мнений на всех уровнях орг. структуры

                          Чаще всего такими людьми являются все ТОП-менеджеры, все руководители структур и 1-2 опытных рядовых сотрудника (неформальные лидеры, если они есть).
                          Во-вторых, нужно подготовить людей к процедуре бизнес-аудита, объяснив что и зачем с ними будут делать. Важным вопросом является разъяснение о степени конфиденциальности.

                          В третьих, четко определить время, продолжительность и формат проведения интервью. И все это ради только одного: создания комфортной доверительной атмосферы, без которой рассчитывать на честные неформальные ответы бесполезно. А другие ответы при бизнес-аудите просто не нужны. И в этом главная сложность. Тут ошибиться нельзя, иначе люди не пойдут на контакт.

                          В четвертых, индивидуальная беседа один на один имеет значительно более высокую эффективность, но известные события наложили свои рамки, а вести доверительный диалог дистанционно еще сложнее.
                              Таким образом, при всей кажущейся простоте этап бизнес-аудита далеко нет такой простой, как может показаться
                                Так зачем проводить бизнес – аудит?
                                1. Оценка эффективности функционирования коммерческой структуры компании «как сейчас» в привязке к бизнес-модели и целям компании

                                2. Соотнесении ожиданий собственников /акционеров/ТОП-менеджмента и фактических возможностей компании

                                3. Выявление зон потенциальных рисков и точек роста для развития бизнеса
                                      Что же компания получает в результате бизнес-аудита?
                                      1. Экспресс-анализ соответствия планов руководства и возможностей компании на момент проведения анализа

                                      2. Степень клиенто-ориентированности компании

                                      3. Экспресс-анализ уровня компетенций сотрудников среднего звена и степень их удовлетворенности системой мотивации, в т. ч. нефинансовой

                                      4. Экспресс-анализ эффективности сквозного/основного бизнес-процесса

                                      5. Экспертное заключение о рисках и возможностях компании.
                                            Этап бизнес-аудита самодостаточен. Компания на основании заключения сама может принять решение о том, в каком направлении ей двигаться, что и как делать дальше.
                                            Разумеется, всегда выгоднее дальше (на втором этапе) использовать эксперта, проводящего бизнес-аудит. Кому другому, как не ему, реализовывать свои же рекомендации. К тому же второй этап - важнейший. Он - основа для реализации выработанных изменений. Но о нем в следующей публикации.
                                            КАК ЧАСТО НУЖНО ПРОВОДИТЬ БИЗНЕС-АУДИТ
                                            Тут все просто и логично: если бизнес-аудит проводить с целью использования его результатов для управления изменениями, то это каждые 2-3 года.
                                            Почему? Потому что для внедрения изменений и анализа результатов нужна корректировка целей и стратегии (2 этап проекта). А это для среднего и малого бизнеса делают не чаще и не реже раза в 2-3 года. Быстрее реализовать и проанализировать результаты не получится, а дольше бывает уже неактуально. Слишком быстро в последнее время меняется рынок.
                                            А ЕСЛИ МНЕ НУЖЕН БИЗНЕС-АУДИТ сегодня?
                                            Оставьте заявку на сайте или свяжитесь со мной напрямую.
                                            Made on
                                            Tilda