1. Формализовать (перенести на бумагу) итоговые вопросы, к решению которых должны привести изменения. Рекомендуется оценить источники информации и мотивы. От кого и с какой целью поступает информация (лоббирование личных интересов руководителей никто не отменял). Проверить, насколько она достоверна и актуальна.

2. Оценить степень влияния этих вопросов на бизнес (на разных уровнях). Отсюда станут понятны приоритеты и ожидаемый эффект от решений.

3. Попытаться оценить взаимосвязь «причина-следствие». Другими словами, как решение чего-то одного может повлиять на остальное и/или неуклонно запустит процесс причинно-следственных связей с (не)прогнозируемыми последствиями.

Казалось бы, ничего особенного. Но проблема в том, что сотрудникам внутри компании это сделать очень сложно, если вообще возможно.

1. «Эффект сложных связей»: люди видят взаимосвязи там, где их нет. Так проще воспринимать информацию;

2. «Убежденность по нарастающей»: чем дольше мы следуем выбранной стратегии/линии/правилу, тем правильнее она нам кажется;

3. «Вера в правильный выбор в прошлом»: спустя какое-то время нам кажется, что выбранные варианты имеют значительно больше положительных качеств чем те, от которых мы отказались;

4. «Каскад доступной информации»: чем чаще мы видим или слышим одну и ту же информацию, тем правдивее она нам кажется;

5. «Ошибка выжившего»: людям свойственно переоценивать значимость случайных ситуаций и недооценивать значимость известных статистических данных. Проще ориентироваться на конкретный случай, чем на статистику, указывающую на то, что такие случаи редки;

6. «Эффект Даннинга-Крюгера»: когда мы некомпетентны в чем-либо, нам кажется, что мы в этом хорошо разбираемся. Это потому, что мы не знаем многих нюансов, которые делают это сложным. И наоборот, чем больше мы знаем, тем отчетливее для нас недостаток знаний;

7. «Подчинение авторитету»: людям проще верить распиаренным источникам данных, но не перепроверить их достоверность (известные события последних месяцев наглядно доказали это всему миру);

8. «Принцип перспективы»: лучше недополучить большего, чем потерять то, что есть

Добавьте сюда для полноты ощущений высокую степень субъективизма и личные интересы. Что имеем? Возможность получить объективную системную картину положения вещей в компании стремиться к нулю.

Во-вторых, нужно подготовить людей к процедуре бизнес-аудита, объяснив что и зачем с ними будут делать. Важным вопросом является разъяснение о степени конфиденциальности.

В третьих, четко определить время, продолжительность и формат проведения интервью. И все это ради только одного: создания комфортной доверительной атмосферы, без которой рассчитывать на честные неформальные ответы бесполезно. А другие ответы при бизнес-аудите просто не нужны. И в этом главная сложность. Тут ошибиться нельзя, иначе люди не пойдут на контакт.

В четвертых, индивидуальная беседа один на один имеет значительно более высокую эффективность, но известные события наложили свои рамки, а вести доверительный диалог дистанционно еще сложнее.

1. Оценка эффективности функционирования коммерческой структуры компании «как сейчас» в привязке к бизнес-модели и целям компании

2. Соотнесении ожиданий собственников /акционеров/ТОП-менеджмента и фактических возможностей компании

3. Выявление зон потенциальных рисков и точек роста для развития бизнеса

1. Экспресс-анализ соответствия планов руководства и возможностей компании на момент проведения анализа

2. Степень клиенто-ориентированности компании

3. Экспресс-анализ уровня компетенций сотрудников среднего звена и степень их удовлетворенности системой мотивации, в т. ч. нефинансовой

4. Экспресс-анализ эффективности сквозного/основного бизнес-процесса

5. Экспертное заключение о рисках и возможностях компании.