А что же малый и средний бизнес? Что может он в данной ситуации? По кому-то санкционный каток уже проехал, кого-то лишь задел по касательной, а кто-то пока почти ничего не заметил. Тут кому как повезло: одни отрасли пострадали сильно, другие сумели даже заработать.

Но это пока. Почему так? В том числе и потому, что реакции на происходящее у всех оказались разные.

Если вынести за скобку тех, кто попал под «лом», против которого, как известно, нет приема, то все остальные разделились на две большие группы:

• те, кто быстро начал соображать и просчитывать варианты;
• остальные, кто решил пока ничего не делать в надежде, что "как-нибудь само собой рассосётся"

Мы не будем касаться вопросов вне зоны нашего влияния и возможностей. Поговорим о том, что можно сделать.

Да простит меня мой терпеливый читатель, но начать нужно с начала.

Итак, как давно вы отвечали на вопросы типа:

• Краткое представление того, чем занимается компания
• Как и сколько она зарабатывает (именно зарабатывает)
• Схема логик и (взаимо)действий, необходимых для достижения целей компаний. Как внешних, так и внутренних. Кто/что и почему в них входит.
• Что есть ваш бизнес как система процессов

Все это — бизнес-модель вашего бизнеса. Если, конечно, вы хоть раз пытались ее описать. У 90% малых и средних бизнесов она, как правило, до сих пор живет в голове собственника/топ-менеджера.

Почему? Потому что «все было как-то более-менее понятно и знакомо» и этого многим было достаточно. Но так было...

Для каждого бизнеса изменилось свое. Например, это может быть:

• структура спроса (от частичного до полного отказа для импорта из Европы, переход на другой продукт и/или в другие ценовые ниши);
• средний чек (стали экономить, покупая лишь самое необходимое);
• частота закупок (стали покупать реже, для тех бизнесов, где это актуально);
• структура себестоимости (в первую очередь, рост цен на закупку и логистику, порою кардинальный);
• риски, в первую очередь, финансовые (из-за срывов сроков поставки и проблем с оплатой даже в Китай, или наоборот, из-за закупленного товара по курсу 120₽/$, с которым не понятно, по какой цене продавать при курсе 60₽/$)

Все это ожидаемо уронило прибыль. И ладно бы на месяц-два. Но может быть надолго и куда сильнее.

Понятно, что дальше сидеть и ждать у моря погоды, – смелое решение для особо отважных с железными Фаберже. Подавляющее большинство компаний прекрасно понимает, что после 3 месяцев выжидания пришло время реагировать на изменения. Но как реагировать, когда и на сколько?

Что бы ответить на эти вопросы, необходимо понять, что уже не работает/не будет работать в ближайший месяц-два или работает не так, как раньше и почему?
Как это сделать?

Прежде всего, описать ключевые элементы бизнес-модели и алгоритмы их взаимодействия «как есть»:

• ключевые клиенты и точки контакта
• ценность и конкурентные преимущества
• ключевые процессы и ресурсы, вкл. партнеров и степень зависимости от них
• потоки доходов и структура расходов

Другими словами на бумаге, максимально реалистично описать, как работает ваша бизнес-модель сегодня.
Затем обнаружить уже возникшие или ожидаемые изменения в элементах бизнес-модели, а также в их взаимосвязях, спрогнозировав эффект от таких изменений.

Если таких эффектов несколько, то попытаться определить самый значимый по силе влияния на бизнес, как положительный, так и отрицательный. Важно учитывать как прямые следствия, так и косвенные, запускающие цепь влияний на остальные элементы бизнес-модели.

Более качественные результаты позволяет получить комбинированный анализ бизнес-модели и бизнес-диагностики, т.к. в этом случае анализируется не только вся система, но и то, как она в настоящий момент времени работает. Сразу становятся видны основные риски и возможности с их приоритезацией.

Увидев картину «с высоты птичьего полета», принять управленческие решения в виде плана действий с ответами на те самые три вопроса: что, когда, на сколько.

Иногда требуется дополнительный анализ и решения по финансовой модели. Неплохо работает сценарный подход: пессимистичный /реалистичный /оптимистичный в виде математической модели с расчетами с горизонтом 3-6 месяцев.

Даже если такие варианты бизнес-моделей не будут реализованы сразу, у компании будет тот самый «план В», который спокойно будет введен в действие в случае «...если завтра в поход».

Истории про пандемию, когда одни бизнесы слишком резко засуетились, а другие слишком долго «раскачивались», уже описаны во множестве анализов.

Вот и получилось, что «иных уж нет, а те далече...».

Проблема в том, что и на этот раз эти истории многих оставили равнодушными. Бесконечные "как-нибудь потом, на коленке", как правило, всегда приводят к одним и тем же результатам. Перефразирую знаменитую фразу Воланда: "Бизнес смертен, но это еще полбеды. Плохо то, что он внезапно смертен".

Но бизнес может увеличить вероятность своего выживания в сегодняшних условиях. Для этого ему нужно стать гибким и мобильным. Настолько, на сколько это возможно. А для этого нужно провести ревизию бизнес-модели и подготовиться к возможным сценариям развития событий. Тем более, что описанная бизнес-модель по-любому пригодится еще не раз.

Наличие описанной бизнес-модели имеет еще одно преимущество: она позволяет начать искать частичные или полные альтернативы существующим бизнесам, описав их в простой, наглядной и очень компактной форме. Большое значение имеет также возможность синхронизировать свое видение модели текущей и будущей с коллегами.

Справедливости ради нужно отметить, что для описания бизнес-модели нужна релевантная ситуации актуальная рыночная информация, поиск и анализ которой, в случае, если это не делается на системной основе, может потребовать от компании дополнительные ресурсы. Кабинетные фантазии маркетологов и истории про то, что «мы давно на рынке и все про него знаем», со многими сыграли злую шутку.