Это один из многочисленных видов консалтинга, стремительно набирающий свою популярность в России. Сфера его деятельности – повышение качества управленческих решений. Не путать с системой менеджмента качества, с которой управленческий консалтинг замечательно сочетается, как минимум, в части диагностики и внедрения.

Другими словами, этот вид консалтинга позволяет руководителям высшего и среднего звена во взаимодействии с консультантом получить постоянно действующий мощный информационно-управленческий ресурс для развития компании. Диагностировать, совместно обсуждать и запускать необходимые бизнесу организационные изменения, благодаря которым существенно возрастает эффективность как управленческих решений, так и процесса их внедрения и удержания.

Говоря об ожидаемом результате, приведу уже порядком избитую цитату из «Алисы в стране чудес»:
— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? – спросила Алиса
— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.

Краткий ответ: результатом управленческого консалтинга является повышение уровня клиентоориентированности и конкурентоспособности компании, позволяющей ей достигать поставленных целей.
Успешное решение именно этих двух задач – доказательство действительно качественных управленческих решений и сильного менеджмента в компании.

Каждой компании. Так же, как диспансеризация нужна каждому человеку. И компания, и человек - сложные, постоянно меняющиеся системы, требующие периодической диагностики и донастройки. Несмотря на то, что все бизнесы разные, бизнес-диагностика указывает на схожие до определенной степени организационные патологии:

• частичная/полная оторванность от рынка (но в компании все уверены, что они давно на рынке и всё про него знают);
• отсутствие системы целей и стратегии (а если они присутствуют, то живут только в голове у руководителей). Отсюда работа в режиме постоянных "тушений очередных пожаров";
• перегруженность руководства оперативными задачами, но при этом параноидальный страх потери контроля за всем и всеми;
• конфликт интересов и, как результат, – не взаимодействие, а противостояние сотрудников на разных уровнях;
• предоставленные сами себе клиенты;
• отсутствующие/неработающие процессы
• нерабочие системы мотивации

Последствия от наличия этого «джентльменского набора», к сожалению, также почти прогнозируемы:

• сильно не оптимизированные затраты/потери и как следствие, падающая рентабельность бизнеса (иногда даже в случае роста чистой прибыли);
• неудовлетворенные клиенты, смотрящие в сторону конкурентов;
• неудовлетворенные сотрудники, смотрящие туда же

Не хочется выглядеть Кассандрой, но в некоторых случаях тихо поражаешься, толи "бизнес-инфантильности", толи непуганности некоторых собственников и топ-менеджеров. Неужели они не понимают, к чему это ведет их бизнесы?

Добавьте сюда патологическое стремление многих бизнесов обязательно «расти» каждый год и получите «картину маслом».

Справедливости ради должен отметить, что те, кто осознает вышеописанные факты, как правило, после диагностики бизнеса приступает к разработке и внедрению изменений, которые положительно начинают сказываться уже через несколько месяцев внедрения.

Управленческое образование и управленческий консалтинг – две совершенно разные вещи. Другое дело, что наличие управленческого образования существенно упрощает коммуникации между руководителем компании и консультантом. Они начинают говорить на одном языке. Например, им проще и быстрее, как минимум, согласовать ожидания и поставить цели взаимодействия. Но даже если такого образования у руководства компании нет, профессиональный консультант по управлению поможет быстро решить и эту задачу.

Но есть и еще одна проблема: один руководитель, как известно, ничего сделать не может. Нужна команда. Но ее нужно сформировать, «прокачать» и «сыграть». И если первое еще под силу руководителю компании, то второе и третье – уже нет. Почему? Короткий ответ: производная от теоремы Гёделя «о неполноте»: нельзя изменить систему, находясь внутри/будучи частью системы. Источник изменений должен находиться вне системы. Но этой теоремы не знал барон Мюнхгаузен, поэтому был безнадежен в своём стремлении доказать историю с чудесным самовытаскиванием себя за шиворот из болота.

Поэтому при попытке руководителя компании сделать все самому, обычно все начинается и заканчивается совещаниями с руководителями отделов. Но, будучи частью системы, у руководителя компании все в конечном итоге сводится к банальному «план-факту» с поиском крайних и виноватых. В результате, как правило, «а с нами ничего не происходит и вряд ли что-нибудь произойдет».

Но и тут снова на помощь приходит бизнес-консультант по управлению. У него меняются роли по мере реализации изменений:

• в одной ситуации он – сторонний независимый эксперт, способный правильно диагностировать текущий и ожидаемый набор бизнес-патологий и предложить альтернативное системное решение, в соответствии с ожиданиями руководителя компании;
• в другой, он – бизнес-тренер, способный разработать программу изменений и передать команде необходимый набор компетенций;
• в третьей, он – опытный управленец, способный предложить план мероприятий по запуску изменений в бизнесе и помочь их удержани

Очевидно, по этой причине во всем мире бизнес-консультанты по управлению изменениями — обязательный ресурсный элемент любого устойчивого бизнеса. Такой же, как, например, свой аудитор или адвокат.

При обращении клиент чаще всего оперирует достаточно типовым набором причин и/или сразу просит быстро решить наиболее острую для него в текущий момент проблему, желательно, минимально отвлекая сотрудников от работы:

• падение или рост реализации
• написать стратегию
• провести тренинги для продаж

И для профессионального консультанта по управлению это - типичная ситуация и типичная "головная боль": глубинные проблемы, требующие всестороннего анализа и системного решения, подменяют ожиданием получить быстрое и простое решение.

Представьте себе ситуацию, когда вы обращаетесь ко врачу с серьезной патологией, например, хроническим бронхитом. Вам предлагают пройти обследование, но вы принимаете его за какое-нибудь банальное ОРЗ и начинаете лечить его таблетками от кашля. И не замечаете, как на горизонте уже замаячила бронхиальная астма.

И тут уместно вспомнить о «волшебных тренингах», которые способны сотворить с вашим бизнесом чудо. 2-3 дня обучений – и ваш бизнес, подобно птице Феникс, восстанет из пепла за пару месяцев.

Компании, предлагающие 2-3 дневные тренинги, работают по бизнес-моделям, настроенным на постоянно обновляемый поток клиентов. Главное условие работы такой бизнес-модели – массовость и доступность. Это ни плохо и ни хорошо. Это просто такая бизнес-модель. Многие из них дают достаточно типичный набор подходов и инструментов. Для решения простых или узких задач они могут подойти. Для системных – нет. В чем недостаток такой модели для клиентов?

1. Программы разрабатываются «одна для всех». Главный вопрос: как адаптировать единую программу под конкретный бизнес? Ответ: чаще всего очень избирательно, если вообще возможно. Средняя температура по больнице навряд ли поможет с выбором эффективного для вас лекарства.
2. Формат таких бизнес-моделей не подразумевает предварительного ознакомления с бизнесом клиента. Максимум, что могут себе позволить такие бизнес-тренеры – предварительно собрать вопросы. Но это помогает мало. Они, как правило, несистемные и узкоспециальные. Отсюда и ответы на них поверхностные, т.к. совершенно непонятна причина этих вопросов.
3. На тренинги в основном отправляют рядовых сотрудников. Руководители у нас и так всегда все знают. Ну, послушал сотрудник, ну, «загорелся» что-нибудь применить в своей работе. Пришёл на работу и к руководителю. «Вот, теперь знаю, как нужно». Ответ от руководителя: «Послушал – хорошо. А теперь иди и работай». Знакомо, неправда ли? Результат прогнозируем: применение компетенций без корректировки функций, бизнес-процессов и системы мотивации, как правило, невозможно.

Что делает бизнес-консультант по управлению? Он в отличии от тренингов:

• индивидуально работает с вашим проектом. У него совсем другой уровень качества;
• сначала диагностирует бизнес-модель, выявляя риски и возможности;
• соотносит результаты диагностики с видением/ожиданиями руководителя компании;
• разрабатывает индивидуальную программу требуемых изменений;
• повышает компетенции команды до требуемого уровня, исходя из ожидаемых задач, передавая теоретические и практические знания;
• помогает внедрять и удерживать изменения, фактически участвуя в реализации разработанной программы изменений, ведя компанию к ожидаемому результату изменений

Консультанты по управлению имеют разные компетенции и специализацию. Объем услуг у каждого тоже разный. Приведенный же выше список является типичным для вашего покорного слуги. По этой причине он является часто востребованным, т.к. многие руководители компаний опасаются остаться один на один уже на втором пункте выше указанного списка.

На фоне последних событий постоянные и быстротекущие изменения уже стали данностью. При осознании руководителями российских бизнесов необходимости своевременной и правильной реакции бизнеса на изменения, свой бизнес-консультант уже не выглядит чем-то необычным.

Судя по увеличившемуся количеству запросов на диагностику бизнеса процесс уже пошел. По данным ICMCI в России сегодня требуется 10 000 консультантов по управлению, а сертифицированных всего 20. При этом, стартовавшая в 2022 программа подготовки планирует ежегодный выпуск не более 50.

Для справки: в США ежегодно выпускаются 5 000 консультантов по управлению.

В лице вашего покорного слуги у вас есть хорошая возможность провести у себя в компании бизнес-диагностику и запустить требуемые изменения.