Причин несколько:

• Понятие «хороший» очень условное. Задачи, обязанности, ресурсы и зоны ответственности для, казалось бы, одних и тех же вакансий в разных компаниях разные. Но компании часто сами толком не знают, кто и для каких задач им нужен. Поэтому не замечают, как подменяют конкретное «нужный» на абстрактное «хороший»;

• в большинстве компаний нет четкой стратегии в части персонала. Сотрудников можно привлекать и растить, можно развивать имеющихся, а можно перекупать уже готовых специалистов на стороне. Многие считают, что данный вопрос оперативно решается по факту возникновения потребности. Бывает и так. Но чаще это - системный вопрос. Если им заниматься лишь время от времени, ничего путного, как правило, не выходит;

• даже получив перспективные кадры, компании их не удерживают и теряют. Как новых, так и своих, давно работающих. Причем, повышение зарплат часто не спасает. Почему?

Руководство компании обратилось ко мне с просьбой:

• провести независимую диагностику коммерческой службы;

• разобраться со причинами текучки кадров и проблемами поиска новых сотрудников;

• разобраться в ситуации: только 3 продавца работают нормально (70% оборота), а остальные 5 - неэффективно и очень неровно;

• выяснить, почему 3 успешных руководителя отдела маркетинга ушли один за другим спустя 3 месяца после начала работы

Проблема найма:

• люди набираются по старой примитивной схеме: из интернета копируются вакансии продавцов/маркетологов и размещаются на сайте компании или сайтах по найму;

• тратится очень много времени на собеседования, а кол-во принятых на испытательный срок сильно ему непропорционально;

• только 30% проходят испытательный срок, чаще люди уходят сами;

Проблема разной эффективности и высокой текучки продавцов:

• слабый менеджмент отдела. Вместо того, чтобы грамотно управлять, часто руководители отделов (в прошлом продавцы и маркетологи) продолжают сами продавать и вести маркетинговую активность;

• в компании никто не занимается адаптацией новых сотрудников. Нет и программ адаптации. Зато применяется идиотская система «держи каталоги продукции, изучай мат. часть»;

• только треть от прошедших испытательный срок, продолжает работать более года по причине низкой финансовой и нефинансовой мотивации;

• система мотивации выстроена так, что опытные продавцы не заинтересованы в новых сотрудниках. Поэтому не оказывают им никакого содействия в быстрой адаптации, не делятся опытом и знаниями, не помогают и не объясняют «что-как». Отсюда нездоровая атмосфера в отделе продаж между опытными и новыми сотрудниками;

• низкий уровень компетенций как руководителей, так и опытных рядовых сотрудников, развитием которых никто в компании не занимается;

• у маркетологов ситуация не лучше. Так же, как и в продажах, руководители и сотрудники до конца не понимают своих целей и задач и не могут реализовать себя в компании. Поэтому уходят в поисках более понятных задач и функций, а также более грамотных руководителей

На этапе формирования программы адаптации сотрудников возникло 2 непростых вопроса:

i. По каким критериям оценивать успешность прохождения испытательного срока;

ii. Кто должен отвечать за успешность прохождения испытательного срока нового сотрудника

По первому вопросу договорились быстро: по факту прохождения компания должна была получить сотрудника, способного самостоятельно выполнять персональный план продаж или маркетинга;

Со вторым возник конфликт интересов: в HR-отделе считали, что это дело руководителей профильных отделов. Руководители отделов продаж и маркетинга ответили, что они могут влиять только на функциональные компетенции. Пришлось разработать подробную «дорожную карту адаптации», где расписать план на все 3 месяца с закреплением ответственности между HR- и профильными отделами по каждому из этапов программы адаптации. Добавили в мотивацию руководителей всех отделов KPI по новым людям.

Потери от текучки кадров для бизнеса мало кто считает, а зря:

• по отчетам Antal Russia в 2020 году, текучка в разных отраслях составляла 20-40%;

• другие источники посчитали, что каждый, не прошедший испытательный срок, обошелся компании в среднем в 3-5 месячных окладов (по совокупной стоимости часов привлеченных руководителей разных уровней). А с учетом 2-3 повторов – все 10-15 окладов;

• совокупные потери компании в результате текучки оцениваются в среднем в 5-10% среднегодовой выручки, в зависимости от количества продавцов и качества настроенных бизнес-процессов;

• одинаково важно уметь правильно привлекать, удерживать и развивать своих сотрудников. И это должна быть программа с ответственным и бюджетом, а не очередное «тушение пожара»;

• в части диагностики истинного текущего состояния с кадрами и поиска решений привлечение сторонних экспертов может сыграть ключевую роль. Свои редко представляют причины и масштаб бедствия.