Как мы СОЗДАЛИ ЦЕННОСТЬ, А КЛИЕНТЫ УВЕЛИЧИЛИ СВОИ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА НА 30%

С запросом на оказание помощи в поиске своей ценности и правильной ее формализации ко мне обратилась небольшая B2B2C региональная компания, у которой всё было очень даже достойно.

В смысле: был устойчивый рост реализации. Однако трезвомыслящий собственник прекрасно понимал, что это был результат удачно, но временно складывающихся обстоятельств.

Возник логичный вопрос: как же при таком объёме выявленных недочётов в компании наблюдался рост реализации? Это оказалось самым интересным.

Экспресс-анализ фин. отчётности показал не только рост реализации, но также и чистой прибыли! Пусть и чисто символический – 1%.
Ответ таился в рентабельности продаж: она падала из-за роста затрат на маркетинг, который был включён в структуру себестоимости и оказался непропорционально большим по отношению к росту реализации.

1. Определили причину падающей маржинальности продаж: рост затрат на привлечение новых клиентов из-за высокой ротации.

2. Выявили причину нежелания существующих клиентов к стремлению расти и развиваться: отсутствие внятного ценностного предложения и, как следствие, распыление средств клиентов на конкурентов

3. По вышеизложенным причинам решили сконцентрироваться на удержании и развитии существующих клиентов за счёт разработки ценностного предложения

1. Подробно описали портрет клиента.

2. Провели сегментацию целевых рынков. Актуализировали ключевые факторы покупок

3. Провели встречи со всеми ключевыми клиентами с целью выявления ценности

4. Сопоставили ожидания конечных покупателей и набор ожидаемых компетенций для ключевых клиентов. Провели необходимые совместные мероприятия с ключевыми клиентами по повышению уровня их компетенций.

5. Разработали и формализовали позиционирование и «луковицу ценности» компании

6. Декомпозировали её на уровень выгод по каждому из сегментов

7. Оформили УТП по каждому из сегментов клиентов

8. Перепроверили степень релевантности сформулированных УТП через повторные визиты к ключевым клиентам

1. Предложение компании было простым: если ключевой клиент в ограниченный срок в начале года подписывает решение об увеличении своего годового плана, то компания выплачивает ему больше бонусов в конце года в виде процента от выполненного плана. Больше план – больше бонусов. Хорошо и компании, и клиентам.

Однако клиенты хотели реализовать другую модель: они берут на себя заниженные обязательства, не сильно напрягаясь, их выполняют за 8-9 месяцев, а потом перевыполняют план, требуя повышенные бонусы по факту перевыполнения.

Но это не устраивало компанию, так как:

• во-первых, не позволяло компании реализовать открывшееся окно возможностей и быстро занять высвобождающиеся рынки по причине известных событий;

• во-вторых, позволяло ключевым клиентам, не сильно напрягаясь, гарантированно получить бонусы

• в-третьих, создавало проблемы с прогнозным распределением товара между всеми клиентами, позволяя одним - сильно перевыполнять, а другим – недовыполнять свои обязательства. Что в итоге сильно нарушало запланированную бюджетом производственную программу и наличие товара на складе

Почему для этого потребовалась формулировка ценности? Потому что одним из элементов её составных частей оказалась надёжность и гарантии продолжения работы бизнеса компании на прежних условиях с чётким планом действий, без которых ключевые клиенты просто боялись брать на себя повышенные обязательства. Сегодня, в моменте происходящих событий многие компании «подвисли» в состоянии «подождём – посмотрим». Нужна была «сверка часов и позиций».

2. Ещё одним важным результатом актуализации и формализации ценности стал ответ на вопрос: «Против кого в текущем моменте мы играем?». Как известно, современные подходы к сильной конкурентоспособности изменились. Прямая (лобовая) конкуренция постепенно уходит в прошлое, так как слишком дорого обходится бизнесу. А непрямая конкуренция строится на сопоставлении ценностных предложений, в основе которых лежат альтернативные подходы и решения проблем клиента. А для его наличия нужна чётко сформулированная и подтверждённая клиентами ценность. Выгода от её наличия очевидна.

Результаты определения ценности оказались интересными: около 30% ключевых клиентов согласились увеличить свои годовые обязательства в начале года в диапазоне от 10% до 50% (последние были с низкой базой), что в среднем позволило получить средний прирост по обязательствам клиентов до 30%. В результате уже через 3 месяца стало понятно, что все клиенты идут с большим перевыполнением планов (по причине перераспределения рыночного спроса в сторону компании).

Другое дело, что те, кто принял на себя бòльшие обязательства, в случае удачного их выполнения к концу года получат, куда большую выгоду, чем те, кто выбрал тактику выжидания.