Внешняя среда состоит из макро- и микро сред, которые по-разному взаимодействуют с компанией и оказывают на нее разные влияния.

Макро среда – это совокупность Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов (иногда к ним добавляют Правовые и Экологические).

• компания никак не может повлиять на эти факторы, но также не может их не учитывать. Это напоминает погоду, которую мы вынуждены уточнять каждый день;
• влияние макросреды на компанию опосредованное, но в моменте может носить далеко идущие последствия (кризисы или удачное встраивание в актуальные рыночные тренды);

Вовремя и правильно периодически проводимый анализ внешней макросреды помогает компании успешно в нее встроиться: снивелировать рыночные угрозы и воспользоваться рыночными возможностями.

Микро среда – это внешнее поле взаимодействий компании на рынке. Оно состоит из Поставщиков, Прямых и Непрямых (неявных) конкурентов, Клиентов, Посредников и контактных аудиторий

• компания сильно зависит от этой среды, т. к. фактически элементы этой среды являются элементами ее (компании) бизнес-модели;
• степень влияния микросреды на компанию в ряде случаев может быть значительной.

В отличии от макросреды, на микросреду компания влиять может: через сформулированные стратегические цели, позиционирование и удачно выбранную стратегию. Поэтому наличие последних у компании необходимо.

Внутренняя среда – это факторы и система управления самой компанией.

Эта среда, в том числе, состоит из корпоративной культуры, задач, функций, структуры, процессов и сотрудников.

Управление внутренней средой выражается в настройке и отладке выбранной бизнес-модели, тактике реализации стратегии и более высокой, чем у конкурентов, эффективности бизнеса.

Чаще всего это происходит в ситуации тушения очередного «пожара». А в системе, где не проведен предварительный анализ причин и следствий такие несистемные изменения начинают управлять компанией. И они будут инициировать все новые и новые "пожары", неизбежно и постоянно.

Руководству кажется, что все это - неизбежные издержки бизнеса и у других не лучше. Но какое нам дело до других, если наш процесс уже запущен, а очевидные серьезные последствия – это только вопрос времени.

А дальше, как со здоровьем. Диспансеризация раз в 2-3 года – и серьезных временных и финансовых потерь, а главное – запущенных болезней, можно избежать.
Будете ждать, пока заболит – прибежите на прием сами, и вопрос денег и времени будет уже второстепенным.

Внезапно пришедшие рыночные изменения лишь усугубили положение и без того работавших "на интуиции" бизнесов, переведя их в состояние полной неопределенности будущего.

План действий состоит из нескольких ключевых шагов:

1. Сбор и систематизация информации о текущем положении вещей в компании «как сегодня». Для этого нужна организационная диагностика (бизнес-экспертиза).
2. Сопоставление результатов п.1 со стратегическими целями компании (на горизонте ближайших 2-3 лет) и стратегией (если она есть в формализованном виде и руководители всех уровней о ней знают).
3. Определение зон риска и возможностей роста с учетом актуальной рыночной конъюнктуры.
4. Корректировка целей и стратегии (если они есть) или создание их с нуля (с учетом не только «хотелок» компании, но и ожиданий клиентов).
5. Фактическая осведомленность и согласие с п.4 руководителей среднего и высшего звена (вкл. функционал, бизнес-процессы, орг. структуру и систему мотивации, скорректированные с учетом принятых изменений).
6. Наличие операционно-тактического плана действий (на текущий год, как минимум, для коммерческой службы: маркетинг и продажи. Актуализация бизнес-процессов);
7. Настройка системы информационного обмена и коммуникаций внутри и вне компании (для оперативного контроля за реализацией плана).

Дело в том, что в компании может не быть необходимых для этого компетенций. Но не это самое важное.
Главные проблема в:

• объективно вынужденной (чаще из-за отсутствия времени) фокусировке только на проблемах компании. Как следствие - очень поверхностном знании "а что там, за окном (на рынке)";
• субъективном восприятии самой себя глазами и мозгами своих руководителей и сотрудников всех уровней - "пчелы против меда";
• сложившихся стереотипах, взаимосвязях и взаимоотношениях;
• специфике общения руководства с руководителями среднего звена, которое не всегда может/хочет/умеет правильно донести информацию о проекте. (Уверены, что сказали, а по факту только подумали...)

Да и пророков в своем Отечестве, как известно, не бывает...

Для решения подобных системных задач компании привлекают бизнес-консультантов в качестве носителей экспертизы, методологий и инструментов в форматах, наиболее подходящих для конкретных задач компании.

Есть ли риск в таких привлечениях? Разумеется.
Чаще всего это формулируется тремя основными страхами:

1) А где гарантии, что все получится?
2) А можно ли довериться и как быть с возможной утечкой информации?
3) Как снизить вероятность наткнуться на "шарлатана", торгующего воздухом?

Что делать: Внимательно изучать и выбирать.
Благо, информации сейчас более чем достаточно.

Кроме этого, существуют критерии оценки и выбора своего бизнес-консультанта.

Они могут быть разные, но ключевыми остаются:

• Экспертность (успешный личный опыт управленческой деятельности, результаты решений конкретных задач, актуальные коммерческие компетенции: маркетинг, продажи, финансы, менеджмент), знание специфики отраслей (для конкретных задач), реальная сертификация, подтверждающая уровень экспертности.
• Репутация (реальные отзывы руководителей компаний, где были проведены подобные проекты. Не путать с массовыми тренингами сотрудников!)
• Коммуникабельность (способность выстраивать с участниками проекта всех уровней доверительную атмосферу, удобные форматы взаимодействий, оперативно и гибко подстраиваться под специфику компании, корпоративную культуру, конкретных людей, оставаясь при этом максимально настроенным на продуктивный результат
• Бизнес-этика и Порядочность (сейчас они не у всех в моде. Однако остаются по-настоящему ценным приобретением для клиента в лице ведущего его проект консультанта. Разумеется, на паритетных началах)
• Неформальная вовлеченность (всего в договоре не опишешь. В проекте бывает много разных нюансов и событий. Клиенты особо ценят, когда консультант ведет их компанию неформально. Это видно сразу. Пойти им навстречу, переработать или что-то сделать бесплатно. Разумеется, у всего есть пределы)