Как развивать бизнес

ИЗМЕНЕНИЯ В БИЗНЕСЕ.
ОТКУДА ВОЗНИКАЮТ И
ВСЕГДА ЛИ ОЗНАЧАЮТ РАЗВИТИЕ...

ПРОЕКТ ПО РАЗВИТИЮ БИЗНЕСА
ЧАСТЬ #1

СОДЕРЖАНИЕ И БЫСТРЫЕ ПЕРЕХОДЫ

ВРЕМЯ ПРОЧТЕНИЯ 13 МИН
АУДИОВЕРСИЯ

Курс «Директор по развитию бизнеса», «Проект по развитию бизнеса»

1. Почему возникает необходимость в развитии бизнеса?

Потому, что любой бизнес живет в мире постоянных изменений, которые являются результатом его взаимодействия с двумя средами: внешней и внутренней.

Внешняя среда состоит из макро- и микро сред, которые по-разному взаимодействуют с компанией и оказывают на нее разные влияния.

Макро среда – это совокупность Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов (иногда к ним добавляют Правовые и Экологические).

компания никак не может повлиять на эти факторы, но также не может их не учитывать. Это напоминает погоду, которую мы вынуждены уточнять каждый день;
влияние макросреды на компанию опосредованное, но в моменте может носить далеко идущие последствия (кризисы или удачное встраивание в актуальные рыночные тренды);

Вовремя и правильно периодически проводимый анализ внешней макросреды помогает компании успешно в нее встроиться: снивелировать рыночные угрозы и воспользоваться рыночными возможностями.

Микро среда – это внешнее поле взаимодействий компании на рынке. Оно состоит из Поставщиков, Прямых и Непрямых (неявных) конкурентов, Клиентов, Посредников и контактных аудиторий

компания сильно зависит от этой среды, т. к. фактически элементы этой среды являются элементами ее (компании) бизнес-модели;
степень влияния микросреды на компанию в ряде случаев может быть значительной.

В отличии от макросреды, на микросреду компания влиять может: через сформулированные стратегические цели, позиционирование и удачно выбранную стратегию. Поэтому наличие последних у компании необходимо.

Внутренняя среда – это факторы и система управления самой компанией.

Эта среда, в том числе, состоит из корпоративной культуры, задач, функций, структуры, процессов и сотрудников.

Управление внутренней средой выражается в настройке и отладке выбранной бизнес-модели, тактике реализации стратегии и более высокой, чем у конкурентов, эффективности бизнеса.

Теперь представим себе, что каждая из этих 3 сред находится в постоянном изменении, да еще и во взаимодействии друг с другом.

Думаю, теперь понятно, откуда берутся изменения и почему компания не может оставаться без взаимодействия с ними и, как следствие, быть изолированной от их влияния.

Весь вопрос в том, что если этими изменениями не управлять на системной основе, то они начинают управлять компанией.

2. Почему мы это делаем и зачем.

Наверняка в вашей компании есть:

Давно набивший оскомину сотрудникам и руководству нерабочий процесс(ы) или наоборот, его (их) отсутствие;
Нелояльные сотрудники, упорно нежелающие работать «как надо» и непонятно за что, получающие зарплату;
Маркетинговый бюджет, который (даже не) осваивают. Но непонятно, почему и за какой ожидаемый эффект компания должна потратить столько денег;
Товар, который давно лежит на складе, но клиенты не хотят его покупать (почему-то);
Система мотивации, которая снова не работает (почему наши сотрудники - наша главная ценность, не хотят зарабатывать больше???)

Знакомо, не правда ли?
И вот мы бросаемся решать то одно, то другое...

Похожая ситуация в вашем бизнесе?

Научитесь решать такие задачи на курсе «Директор по развитию бизнеса», «Проект по развитию бизнеса»

3. Самая частая ошибка.

Чаще всего это происходит в ситуации тушения очередного «пожара». А в системе, где не проведен предварительный анализ причин и следствий такие несистемные изменения начинают управлять компанией. И они будут инициировать все новые и новые "пожары", неизбежно и постоянно.

Руководству кажется, что все это - неизбежные издержки бизнеса и у других не лучше. Но какое нам дело до других, если наш процесс уже запущен, а очевидные серьезные последствия – это только вопрос времени.

А дальше, как со здоровьем. Диспансеризация раз в 2-3 года – и серьезных временных и финансовых потерь, а главное – запущенных болезней, можно избежать.
Будете ждать, пока заболит – прибежите на прием сами, и вопрос денег и времени будет уже второстепенным.

Внезапно пришедшие рыночные изменения лишь усугубили положение и без того работавших "на интуиции" бизнесов, переведя их в состояние полной неопределенности будущего.

4. Потребность в изменениях назрела. Но с чего начать и что для этого нужно сделать

План действий состоит из нескольких ключевых шагов:

Сбор и систематизация информации о текущем положении вещей в компании «как сегодня». Для этого нужна организационная диагностика (бизнес-экспертиза).
Сопоставление результатов п.1 со стратегическими целями компании (на горизонте ближайших 2-3 лет) и стратегией (если она есть в формализованном виде и руководители всех уровней о ней знают).
Определение зон риска и возможностей роста с учетом актуальной рыночной конъюнктуры.
Корректировка целей и стратегии (если они есть) или создание их с нуля (с учетом не только «хотелок» компании, но и ожиданий клиентов).
Фактическая осведомленность и согласие с п.4 руководителей среднего и высшего звена (вкл. функционал, бизнес-процессы, орг. структуру и систему мотивации, скорректированные с учетом принятых изменений).
Наличие операционно-тактического плана действий (на текущий год, как минимум, для коммерческой службы: маркетинг и продажи. Актуализация бизнес-процессов);
Настройка системы информационного обмена и коммуникаций внутри и вне компании (для оперативного контроля за реализацией плана).

Это и является процессом развития бизнеса, в результате которого компания получает:

формирование/корректировку стратегических целей развития на горизонте 2-3 лет для реализации назревших изменений;
определение наиболее эффективных эволюционных методов реализации изменений (если с ними все еще не опоздали) и требуемых для этого всех видов ресурсов (люди, время, финансы, информация и технологии);
план действий и непосредственно внедрение назревших изменений, через настройку операционной деятельности (в т. ч. и их сопровождение после проекта)

5. МОЖЕТ ЛИ КОМПАНИЯ ЗАПУСТИТЬ ТАКОЙ ПРОЦЕСС САМА?

Дело в том, что в компании может не быть необходимых для этого компетенций. Но не это самое важное.
Главные проблема в:

объективно вынужденной (чаще из-за отсутствия времени) фокусировке только на проблемах компании. Как следствие - очень поверхностном знании "а что там, за окном (на рынке)";
субъективном восприятии самой себя глазами и мозгами своих руководителей и сотрудников всех уровней - "пчелы против меда";
сложившихся стереотипах, взаимосвязях и взаимоотношениях;
специфике общения руководства с руководителями среднего звена, которое не всегда может/хочет/умеет правильно донести информацию о проекте. (Уверены, что сказали, а по факту только подумали...)

Да и пророков в своем Отечестве, как известно, не бывает...

6. КОНСУЛЬТАНТ ПО УПРАВЛЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЯМИ.
КАК ВЫБРАТЬ И КАКИЕ РИСКИ?

Для решения подобных системных задач компании привлекают бизнес-консультантов в качестве носителей экспертизы, методологий и инструментов в форматах, наиболее подходящих для конкретных задач компании.

Есть ли риск в таких привлечениях? Разумеется.
Чаще всего это формулируется тремя основными страхами:

1) А где гарантии, что все получится?
2) А можно ли довериться и как быть с возможной утечкой информации?
3) Как снизить вероятность наткнуться на "шарлатана", торгующего воздухом?

Что делать: Внимательно изучать и выбирать.
Благо, информации сейчас более чем достаточно.

Кроме этого, существуют критерии оценки и выбора своего бизнес-консультанта.

Они могут быть разные, но ключевыми остаются:

Экспертность (успешный личный опыт управленческой деятельности, результаты решений конкретных задач, актуальные коммерческие компетенции: маркетинг, продажи, финансы, менеджмент), знание специфики отраслей (для конкретных задач), реальная сертификация, подтверждающая уровень экспертности.
Репутация (реальные отзывы руководителей компаний, где были проведены подобные проекты. Не путать с массовыми тренингами сотрудников!)
Коммуникабельность (способность выстраивать с участниками проекта всех уровней доверительную атмосферу, удобные форматы взаимодействий, оперативно и гибко подстраиваться под специфику компании, корпоративную культуру, конкретных людей, оставаясь при этом максимально настроенным на продуктивный результат
Бизнес-этика и Порядочность (сейчас они не у всех в моде. Однако остаются по-настоящему ценным приобретением для клиента в лице ведущего его проект консультанта. Разумеется, на паритетных началах)
Неформальная вовлеченность (всего в договоре не опишешь. В проекте бывает много разных нюансов и событий. Клиенты особо ценят, когда консультант ведет их компанию неформально. Это видно сразу. Пойти им навстречу, переработать или что-то сделать бесплатно. Разумеется, у всего есть пределы)

В первой статье мы очень коротко рассказали о том, что такое проект по развитию бизнеса и зачем он нужен.
В следующих публикациях цикла "Процесс Развития Бизнеса" мы подробно остановимся на каждом этапе проекта, расскажем об их особенностях и поделимся своими впечатлениями о проектах недавнего прошлого.

КНИГА, В КОТОРОЙ Я ОПИСАЛ
МОИ РЕАЛЬНЫЕ ПРОЕКТЫ ПО ПРАЗВИТИЮ БИЗНЕСА

Практический опыт реализации проекта по развитию в легкой ироничной истории от первого лица

Экспертный взгляд на типовые организационные патологии современного российского бизнеса и практические примеры способов их решения при эффективном взаимодействии бизнеса и консалтинга

"Случайно натолкнулся на книгу. Заинтриговала. Пара дней на одном дыхании. Пораньше бы прочитать. Местами смеялся до слез. Это про наш российский бизнес! Сколько юмора, самоиронии и с каким достоинством! Писал человек явно и глубоко в теме, проживший свою книгу в реальной жизни. Недавно предложил сыну. Ему 20. Мечтает открыть свой бизнес. И эта первая книга, которую он взял в руки за последние года 2. "Зашла"!

Олег. Предприниматель.

Подробнее

А ЕСЛИ МНЕ НУЖЕН такой проект или диагностика бизнеса сегодня?
Оставьте заявку или свяжитесь со мной напрямую.

Найдите свой путь к росту бизнеса за 60 секунд

На главную Следующая статья по теме

Подписаться на наши новости

Как развивать бизнес: проверенные стратегии для роста и развития компании

Введение в развитие бизнеса

Почему важно развивать бизнес?

Развитие бизнеса — это не про «расти когда получится». Это система действий, которая в любой экономике удерживает прибыль, снижает риски и делает компанию сильнее. Развивается тот, кто умеет выбирать фокус, защищать маржу и быстрее других превращать идеи в выручку.

Честно говоря, бизнес без плана похож на машину без приборной панели. Едет — но куда и какой ценой?

Маркетинг — это не только продвижение. Это управление продуктом, ценностным предложением, каналами, ценой и воронкой до передачи контакта в продажи. Когда этим не управляют — деньги уходят в песок, даже если реклама «горит» хорошо.

Факты подтверждают необходимость стратегии — Компании с документированной стратегией вдвое чаще попадают в категорию высокоэффективных.

Развивать правильно — значит управлять целями, ресурсами, спросом и командами, а не ждать «удачный сезон». И да, это проще, чем кажется. Если действовать по шагам.

Стратегии развития бизнеса

Ключевая мысль: стратегия — это выбор, который вы фиксируете и защищаете операционной дисциплиной. Ниже — рабочая карта самых эффективных направлений и практик.

Инновации и их роль

Инновации полезны, когда закрывают клиентскую боль и выдерживают юнит‑экономику: LTV > CAC и маржа сохраняется. Иначе это дорогая игрушка.

Что считать инновацией в МСБ:

Продуктовые: новая линейка, адаптация SKU под сегмент.
Процессные: автоматизация сценариев CRM, оптимизация логистики.
Коммерческие: подписки, бандлы, партнерские форматы.

Совет: начните с «ценности + экономики», а не с технологии. Три вопроса до запуска: какая боль закрывается, как изменятся CAC/LTV, какой эффект по операционной части?

Pretail / MVP — обязательный элемент инноваций

Создайте лендинг‑предзаказ, соберите предоплату или резервацию. Критерии go/no‑go: процент предоплат от целевой выборки, конверсия лендинга ≥ X, ROMI тестовой рекламы ≥ целевого порога.

Чек‑лист pretail: оффер → предоплата → тестовая логистика → обратная связь → решение о CAPEX.

Практика кейсов Comm‑Com: в проектах по оптимизации ассортимента перестановка ролей SKU и удаление неконвертирующих позиций дали +12% прибыли в первые 3 месяца.

Иллюстрация: как инновации меняют CAC, LTV и маржу (alt: «влияние инноваций на финансовые метрики»).

Финансовые стратегии

Финансовая стратегия — выбор компромисса между риском, скоростью роста и управляемостью. В зависимости от стадии бизнеса применяют разные подходы.

Сравнение подходов:

Стратегия	Риск	Потенциал роста	Сложность внедрения	Когда применять
Консервативная ликвидность	Низкий	Низкий	Низкая	Высокая неопределённость
Умеренная (баланс)	Средний	Средний	Средняя	Переход к росту
Агрессивная (ускорение оборота)	Высокий	Высокий	Средняя	Проверенный спрос
Диверсификация потоков	Низкий	Средний	Средняя	Зависимость от 1–2 каналов
Инвестиционная (CAPEX/R&D)	Средний	Высокий	Высокая	Под масштабирование

13‑недельный ДДС + 3 сценария

Постройте цикл ДДС на 13 недель: входящие потоки, плановые выплаты, кэш‑буфер. Сценарии: базовый / оптимистичный / кризисный (−20% продаж).

Для каждого — правила «стоп‑инвест»: при падении кэш‑буфера ниже 2 недель — приостановить нерелевантные CAPEX; при отклонении по выручке >15% — запуск оперативной «сверки рынка» и корректировка расходов.

Формат отчёта: неделя → план/факт → отклонение → действие.

Пример из сферы финансов: в дистрибуции электрооборудования структурирование скидочной политики и лимитов дебиторки привело к росту валовой маржи и управляемой рентабельности.

Маркетинговые подходы

Рабочий маркетинг 2026 — омниканальность + работа с базой + продуктовая коммуникация. Продвижение без продукта и воронки — сжигание бюджета.

Что делать практически:

Позиционирование и УТП на языке клиента.
Персонализация: сегменты, сценарии, триггерные цепочки.
Омниканальность: единая база контактов, сценарии для сайта, мессенджеров и маркетплейсов.
UGC и кейсы: цифры и история клиента важнее «креатива ради креатива».
Retention: переактивации, допродажи, NPS‑петли.

Практика: сегментация B2B‑базы и введение цикла касаний (диагностика → инсайды → созвон → мини‑сессия) дали +20% удержания клиентов.

Метрики для контроля:

CAC, LTV, ROMI.
Конверсия по этапам воронки, скорость обработки лидов.
Доля повторных покупок и NPS.

Как выбирать каналы продаж (100 → 70–80 → 12–15)

Цель: закрыть практический интент «какие каналы тестировать и в какой последовательности».

Шаг 1. Генерация списка ≥100 каналов

Включите: федеральные сети, маркетплейсы, специализированную розницу, сетевой маркетинг, сообщества, корпоративные партнёрства, нишевые офлайновые форматы и неожиданные места продажи.

Источники: внутренние данные, региональные каталоги, опыт конкурентов, мозговой штурм команды.

Шаг 2. Группировка → 70–80 укрупнённых каналов

Объединяйте логические группы, но не смешивайте концептуально разные форматы (АЗС vs у дома). Результат — «поле гипотез» для тестирования.

Шаг 3. Оцените «привлекательность × потенциал»

Параметры привлекательности: размер канала, доля ЦА, рост/динамика, профиль ассортимента.

Параметры потенциала: сложность входа, адаптивность продукта, маркетзатраты, опыт компании.

Метрика: оценка 1–10 по подпараметрам + веса (процент). Итоговый балл = Σ(оценка × вес).

Шаг 4. Постройте портфель: «Развиваем / Удерживаем / Заходим»

Оставьте окно тестов для «Заходим» — это топ‑12 каналов для пилотов. Удерживаем — поддерживаем минимальными ресурсами; Развиваем — увеличиваем бюджет.

Шаг 5. Глубокий анализ топ‑12

Для каждого: объём, динамика, профиль ЦА, ассортимент, стоимость входа, риски, влияние на другие каналы. Привяжите к unit‑экономике (CAC/LTV/ROMI) и разработайте план входа.

Результат: практическая «сбытовая карта» — ваш оперативный план на год.

Шаблон оценки: Excel‑лист с вкладками «Сбор каналов», «Группировка», «Матрица привлекательность×потенциал», «Портфель», «Планы входа».

Воронка, CRM и работа с клиентской базой

Постройте воронку: AIDA для Б2С или BANT/GPCT для B2B. Для каждого этапа — чек‑лист и SLA на обработку лидов.

Обязательные метрики:

Конверсия на каждом этапе.
CAC, ROMI.
Доля повторных покупок и NPS.
Скорость ответа (мессенджер ≤20 мин; почта/сайт 1–2 часа).

CRM — не «про отчёты», а про управление отношениями: автоматизация триггеров, персонализация, единая история взаимодействий.

Примеры успешных мероприятий и кейсы

Коротко: успех повторяем, когда продукт, цена, канал, процессы и люди выстроены в систему.

Кейсы:

Ассортимент: пересмотр ролей SKU → рост прибыли +12% (первая фаза).
Производительность: смена системы мотивации → +25% производительности.
HR: профиль вакансий + оценка → время найма −75%, процент прохождения ИС +70%.

Кейсы SEO/маркетинга (входные кейсы компании):

Эти кейсы демонстрируют: измеряемая работа по воронке и контенту даёт стабильный поток и окупаемость инвестиций в маркетинг.

Схема, показывающая ключевые факторы успеха нескольких компаний (alt: «факторы успеха компаний»).

Дорожная карта на 30 дней

Неделя 1: Фокус и данные

День 1–2: Поставьте цель SMART; формализуйте ICP.
День 3–4: Сбор ключевых данных: продажи 12 мес, список каналов, база клиентов.
День 5–7: Подготовка «сбытовой карты» — генерация каналов + первичная группировка.

Неделя 2: Воронка и CRM

День 8–10: Оцифровка воронки, KPI, SLA по ответам.
День 11–14: Настройка CRM/триггеров, базовые дашборды.

Неделя 3: Экономика и пилоты

День 15–17: 13‑недельный ДДС (черновик), три сценария.
День 18–21: Запуск 1–2 пилотов в топ‑каналах, отслеживание CAC/LTV/ROMI.

Неделя 4: Оценка и регламенты

День 22–25: Сбор результатов, ретроспектива пилотов.
День 26–28: Принятие решения по масштабированию; прописываем регламенты.
День 29–30: План на квартал; коммуникация команде и запуск OKR.

Частые ошибки при разработке стратегии и как их избегать

Ошибки в анализе рынка

Главный промах — путать «слухи» с анализом. Никаких «кажется» без цифр: ёмкость, доля, тренды, цены конкурентов, интервью с клиентами. Проверяйте гипотезы данными.

Проверка спроса по регионам (Wordstat): пошагово

Выберите географию → регионы/города.
Соберите ключевые запросы продукта/категории.
Проанализируйте сезонность и динамику.
Сверьте CPC/оценку стоимости рекламы для грубой ROMI‑идеи.
Сделайте гипотезу: ожидаемый CTR → CR → CAC → ROMI.
Тестируйте микро‑кампанию в целевом регионе.

«Компании часто переоценивают свои возможности и недооценивают конкуренцию. Анализ рынка — это не разовая акция, а постоянный процесс». — Дмитрий Мазурин, бизнес‑консультант.

Неправильный выбор каналов

Не «быть везде». Выбирайте каналы по данным и роли (имидж/перформанс/ретеншн).
Избегайте каннибализации: правила ценообразования по каналам.
Убедитесь в сквозной аналитике: единый учёт лидов и запасов.

Управление командой и HR‑контур роста

Удержание команды = SOP + оценка + обучение + связь с целями. Ключевые KPI: время найма, процент прошедших ИС, производительность.

Внедрите профиль должности, тестовые задания и «воронку найма» с целевыми SLA — это сразу снизит время найма и повысит качество (на практике: −75% время найма, +70% прохождение ИС).

Внедрение цифровой трансформации

Нужны не все дорогие решения — нужно грамотное сочетание аналитики, автоматических уведомлений и online‑записи. Базовый набор: CRM + аналитика (Яндекс/GA), автосообщения, онлайн‑оплата/СБП.

Заключение и дальнейшие шаги

Развить бизнес — значит выбирать стратегию, оцифровывать воронку, дисциплинированно внедрять изменения и возвращаться к цифрам каждую неделю.

Начните с малого: чёткое позиционирование, карта метрик и один пилот на 30 дней дадут выручку быстрее, чем годовые планы без ритма.

Часто задаваемые вопросы

Нужен ли маркетинг, если «все и так покупают»?
Да — маркетинг удерживает спрос и минимизирует риск ухода клиентов при усилении конкуренции.

Делать новый продукт или снижать цену?
Сначала проверьте юнит‑экономику и спрос через pretail/MVP. Цена — не всегда решение.

Сколько ждать результата от пилота?
Первые сигналы — 2–6 недель; стабильный эффект — 3–6 месяцев при дисциплинированном подходе.

Как быстро собрать «сбытовую карту»?
Черновик можно собрать за 7–10 дней, глубокий анализ топ‑каналов — 2–3 недели.

Какие «стоп‑инвест» правила по ДДС?
Например: если кэш‑буфер <2 нед., приоритет — сохранить операционку; если отклонение по выручке >15% от плана — заморозить CAPEX.

Где найти шаблоны?
Готовые шаблоны «сбытовой карты» и 13‑недельного ДДС лучше адаптировать под отрасль; в типовом виде — Excel с вкладками: «каналы», «оценка», «портфель», «план входа».

Шаг	Артефакты	Метрики (пример)	Риски	Ответственные
Фокус/позиционирование	Value Proposition, ICP	Конверсия первичного лида	Размытость оффера	Руководитель, маркетинг
Анализ	SWOT, карта процессов	Срок сделки, % брака	Слепые зоны	Операции
Вектор роста	Матрица Ансоффа	Маржа, CAC/LTV	Переоценка спроса	Стратегия
Экономика	Прайс, SLA	Маржинальность	Каннибализм	Коммерция
Воронка/CRM	Визуал, чек‑листы	Скорость ответа	Потеря лидов	Продажи
Управление	OKR, BSC	% целей, ритм	«Свалка» метрик	Руководство
Пилоты	План тестов	Uplift, NPS	Срыв сроков	Проект‑офис
Масштаб	Регламенты	ROMI, удержание	Размывание качества	HR/Опер.блок