Стратегия развития компании
Стратегия.
Начало
ПРОЕКТ ПО РАЗВИТИЮ БИЗНЕСА
ЧАСТЬ #3-1
ЧАСТЬ #3-1
1. "Запрягайте, хлопцы, кони..."
Как правило, бизнес-аудитом дело только начинается (а зачем тогда его проводили?). Получив картину реального положения вещей "как сейчас", логично возникает вопрос: "Куда дальше идти и что делать?"
В поиске ответов на эти вопросы мы переходим к следующему этапу проекта по развитию бизнеса «Стратегия», который подразумевает актуализацию или постановку «с нуля»:
В поиске ответов на эти вопросы мы переходим к следующему этапу проекта по развитию бизнеса «Стратегия», который подразумевает актуализацию или постановку «с нуля»:
- стратегического видения;
- стратегических целей;
- стратегии (сегодня рыночные стратегии сегментов все чаще вытесняют классические"кабинетные" бизнес-стратегии "от руководства". Классическая иерархия стратегий меняется. И вынуждены этим заниматься маркетологи. Если, разумеется, компания располагает маркетологами соответствующих компетенций и знаний о рынке
- тактического взаимосвязанного (между подразделениями компании) плана действий на ближайший (после окончания этапа) год
Это ключевой этап проекта. И не только потому, что это "дорожная карта" реакции компании в ответ на актуализированное взаимодействие систем и изменений, о которых я писал в нашей первой статье, где мы обсуждали причины изменений. А еще и потому, что на этом этапе появляется важнейшее условие успешной реализации проекта - формирование команды из сотрудников компании, которая будет своими руками создавать и реализовывать стратегию. И в этом главная ценность проекта в версии вашего покорного слуги.
Но прежде давайте разберемся: если столько сказано об изменениях, которые являются причиной всего вышеизложенного, то не настало ли время разобраться в том, что и как изменилось для конкретной компании.
Что за изменения и какие последствия этих изменений могут быть для компании на горизонте ближайших 2-3 лет. Главное же: как компания может на них ответить (воспользоваться, постараться избежать или снивелировать негативные последствия). Да и всегда ли и для всех ли компаний этот этап проекта жизненно необходим? Как ни странно, нет.
Что за изменения и какие последствия этих изменений могут быть для компании на горизонте ближайших 2-3 лет. Главное же: как компания может на них ответить (воспользоваться, постараться избежать или снивелировать негативные последствия). Да и всегда ли и для всех ли компаний этот этап проекта жизненно необходим? Как ни странно, нет.
2. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ МОЖЕТ БЫТЬ АКТУАЛЬНОЙ НЕ ДЛЯ ВСЕХ
1. Если ваш бизнес молод (до 2-3 лет на рынке), то он может обойтись без полноформатного этапа, т.е. ему достаточно иметь операционно-тактические цели:
- пока еще нечего анализировать. Еще не закончен этап тестирования бизнеса на выживаемость;
- еще не до конца отработаны гипотезы возможных вариантов бизнес-моделей (для первых 1-3 лет бизнеса это совершенно нормально);
- не до конца сегментированы рынки присутствия компании (если они вообще сегментировались);
- не определено позиционирование бизнеса → не сформулирована и не протестирована на клиентах ценность → не сформулировано УТП
2. Если ваш бизнес невелик (пусть и имея значительный опыт присутствия на рынке). Разумеется, даже простая бизнес-модель остается бизнес-моделью. А небольшой масштаб бизнеса не означает, что он может быть убыточным и нестабильным.
Другое дело, что для таких бизнесов полноценное изучение рынков и наличие стратегий (в привычном понимании) не даст ожидаемого результата. Да и конкурентная среда может быть для вас не особо враждебной в силу вашего микро масштаба. Конкуренты вас просто не будут замечать. Чего не скажешь, впрочем, о клиентах.
Однако, даже для маленькой пекарни в окружении 5-10 многоэтажек в Москве важно понимать:
Другое дело, что для таких бизнесов полноценное изучение рынков и наличие стратегий (в привычном понимании) не даст ожидаемого результата. Да и конкурентная среда может быть для вас не особо враждебной в силу вашего микро масштаба. Конкуренты вас просто не будут замечать. Чего не скажешь, впрочем, о клиентах.
Однако, даже для маленькой пекарни в окружении 5-10 многоэтажек в Москве важно понимать:
- объем и структуру потенциального спроса на продукцию/услуги
- портрет потенциальных клиентов (в т.ч. уровне их платежеспособности)
- наличие себе подобных в шаговой доступности ваших клиентов
В моем дворе за последние 2 года в торговом ряду, в одном том же павильоне, одна за другой открывались 3 пекарни. Все 3 проработали несколько месяцев и закрылись. Не окупились. Кто мешал перед открытием изучить хотя бы опыт предшественников?
3. Если же ваша компания на рынке более 2-3 лет и удержалась на рынке...
Обычно к этому времени вы уже огляделись и разобрались:
И вот тогда не учитывать рыночные изменения становится, как минимум, неразумно. Как правило, бизнесы, прошедшие «горнило» первых лет выживаемости, стремятся быстро масштабироваться. Но часто такая компания выглядит, как подросток-акселерат. Желания и действия сильно опережают возможности и ресурсы.
Но главная проблема в том, что нет четких целей и стратегии.
- в каких рыночных сегментах вы работаете;
- какой продукт/услугу вы предлагаете;
- кто ваши покупатели;
- кто ваши конкуренты
И вот тогда не учитывать рыночные изменения становится, как минимум, неразумно. Как правило, бизнесы, прошедшие «горнило» первых лет выживаемости, стремятся быстро масштабироваться. Но часто такая компания выглядит, как подросток-акселерат. Желания и действия сильно опережают возможности и ресурсы.
Но главная проблема в том, что нет четких целей и стратегии.
Похожая ситуация в вашем бизнесе?
Научитесь решать такие задачи на курсе «Директор по развитию бизнеса», «Проект по развитию бизнеса»
С ростом дохода начинают расти расходы, в т.ч. средне- и долгосрочные. Денег начинает не хватать. От собственных средств бизнесы незаметно для себя переходят на заемные. Появляются риски их невозврата.
Конкуренты также начинают чувствовать ваше присутствие и реагировать на него. Появляется конкуренция, которая начинает «съедать» все больше и больше затрат на маркетинг (особенно, если это "тот самый маркетинг", который только осваивает бюджеты)
Таким образом, влияние рынка на вашу компанию уже значительно, а значит и риски при работе по принципу «как повезет» резко возрастают.
Конкуренты также начинают чувствовать ваше присутствие и реагировать на него. Появляется конкуренция, которая начинает «съедать» все больше и больше затрат на маркетинг (особенно, если это "тот самый маркетинг", который только осваивает бюджеты)
Таким образом, влияние рынка на вашу компанию уже значительно, а значит и риски при работе по принципу «как повезет» резко возрастают.
Итак, что же нужно, чтобы адекватно отреагировать на эти вызовы?
Нужны четкие стратегические цели и стратегия.
Нужны четкие стратегические цели и стратегия.
Этому и посвящен этап «Стратегия», который состоит из 3 блоков:
1. Актуализация данных рыночной конъюнктуры во внешней среде обитания компании
2. Постановка/актуализация стратегических целей компании
3. Разработка/выбор наиболее оптимальной стратегии
«Пробежимся» по каждому из них.
1. Актуализация данных рыночной конъюнктуры во внешней среде обитания компании
2. Постановка/актуализация стратегических целей компании
3. Разработка/выбор наиболее оптимальной стратегии
«Пробежимся» по каждому из них.
4. ШАГ 1. Актуализация данных рыночной конъюнктуры во внешней среде обитания компании
При всей очевидности потребности в таких данных большинство компаний относится к этой части этапа скептически. Почему? Привожу 3 типичных реакции со стороны компаний.
Типичный реакция компании #1:
Что нового мы узнаем?
Мы давно работаем на рынке и поэтому нам все про него известно.
Что делам на данном этапе:
Пока на моей практике не встречались компании, которые на проекте не убеждались в том, что их «знания» о рынке, мягко говоря, нуждаются в обновлении и дополнении. Что, впрочем, дело обычное.
Что нового мы узнаем?
Мы давно работаем на рынке и поэтому нам все про него известно.
Что делам на данном этапе:
- проверяем такие знания, применяя на практике инструменты маркетинга (на проекте читаются необходимые темы, каждая из которых закрепляется практическим заданием для команды проекта;
- проверяем актуальность данных рыночной конъюнктуры;
- "прокачиваем" недостающие компетенции сотрудникков и учимся применять данные с целью выработки управленческого решения
Пока на моей практике не встречались компании, которые на проекте не убеждались в том, что их «знания» о рынке, мягко говоря, нуждаются в обновлении и дополнении. Что, впрочем, дело обычное.
Типичная реакция компании #2.
Зачем нам все эти инструменты и столько данных?
У нас есть CRM. В ней все есть. Данные и инструменты.
Очень часто маркетологи не понимают, какие данные нужны, как и где их брать, как хранить и как использовать. Как-то я уже писал на эту тему. Но главная проблема даже не в этом.
В подавляющем большинстве случаев какие-то данные в компании есть, но что с ними делать никто не знает. Разумеется, особого рвения собирать их снова и снова нет, т.к. управленческих решений по ним все равно не принимается.
Что делаем на данном этапе: определяем, какие данные нужны и где их брать. Учимся ими пользоваться и готовить системную оцифрованную информацию для принятия управленческого решения по формализации целей и стратегии
Зачем нам все эти инструменты и столько данных?
У нас есть CRM. В ней все есть. Данные и инструменты.
Очень часто маркетологи не понимают, какие данные нужны, как и где их брать, как хранить и как использовать. Как-то я уже писал на эту тему. Но главная проблема даже не в этом.
В подавляющем большинстве случаев какие-то данные в компании есть, но что с ними делать никто не знает. Разумеется, особого рвения собирать их снова и снова нет, т.к. управленческих решений по ним все равно не принимается.
Что делаем на данном этапе: определяем, какие данные нужны и где их брать. Учимся ими пользоваться и готовить системную оцифрованную информацию для принятия управленческого решения по формализации целей и стратегии
Типичная реакция компании #3.
Системный мониторинг и анализ рынка? Зачем? Мы и так получаем информацию с него. Если что-то произойдет, мы узнаем.
Как обычно делается анализ рынка в компаниях? Босс запросил у отдела маркетинга информацию о конкурентах. Маркетинг сходил в отдел продаж и поговорил в курилке с продавцами. Те кого-то назвали. Даже назвали какие-то цифры. Ответ передали руководству. Какое управленческое решение может быть принято на основании таких данных? Очевидно никакого. "Английские ученые доказали... Ну, и молодцы".
Решение этого важнейшего вопроса требует системного подхода на постоянной основе. Звучит страшно, но «не боги горшки обжигают». Все зависит от масштабов задачи. Иногда она решается за 1-2 недели.
На проекте мы работаем с теми данными и ресурсами, которые есть или может позволить себе компания. Но эволюционные изменения неизбежны.
И тут проект стимулирует к началу таких изменений. Бывает, что даже описываем конкретно этот бизнес-процесс (но на другом этапе).
Системный мониторинг и анализ рынка? Зачем? Мы и так получаем информацию с него. Если что-то произойдет, мы узнаем.
Как обычно делается анализ рынка в компаниях? Босс запросил у отдела маркетинга информацию о конкурентах. Маркетинг сходил в отдел продаж и поговорил в курилке с продавцами. Те кого-то назвали. Даже назвали какие-то цифры. Ответ передали руководству. Какое управленческое решение может быть принято на основании таких данных? Очевидно никакого. "Английские ученые доказали... Ну, и молодцы".
Решение этого важнейшего вопроса требует системного подхода на постоянной основе. Звучит страшно, но «не боги горшки обжигают». Все зависит от масштабов задачи. Иногда она решается за 1-2 недели.
На проекте мы работаем с теми данными и ресурсами, которые есть или может позволить себе компания. Но эволюционные изменения неизбежны.
И тут проект стимулирует к началу таких изменений. Бывает, что даже описываем конкретно этот бизнес-процесс (но на другом этапе).
КНИГА, В КОТОРОЙ Я ОПИСАЛ
МОИ РЕАЛЬНЫЕ ПРОЕКТЫ ПО ПРАЗВИТИЮ БИЗНЕСА
- Практический опыт реализации проекта по развитию в легкой ироничной истории от первого лица
- Экспертный взгляд на типовые организационные патологии современного российского бизнеса и практические примеры способов их решения при эффективном взаимодействии бизнеса и консалтинга
"Все четко и по делу. Интересно, что автор занимается обучением персонала подопечной организации, курирует их действия, буквально проводя за ручку по пути решения проблем. Обычно консультанты «вешают медали» только на себя, а тут, получается, результат достигается силами персонала. По мне - это круто! Без сомнения, практика автора реальная. Так четко описать боли нашего российского бизнеса возможно лишь пройдя этот путь. Книга написана с чувством юмора, это разбавляет повествование и здорово передает атмосферу. Читая ее, словно попадаешь на экскурсию в 99% предприятий российского бизнеса) Я хоть и наемный работник, но в описанной организации узнала многие моменты своей компании.
Елена.
А ЕСЛИ МНЕ НУЖЕН такой проект или диагностика бизнеса сегодня?
Оставьте заявку или свяжитесь со мной напрямую.
Оставьте заявку или свяжитесь со мной напрямую.
Заявка на бесплатную консультацию
Пообщаемся, обсудим вашу ситуацию. Вас это ни к чему не обязывает.
«Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку своих персональных данных».
Политика конфиденциальности
Политика конфиденциальности