Но прежде давайте разберемся: если столько сказано об изменениях, которые являются причиной всего вышеизложенного, то не настало ли время разобраться в том, что и как изменилось для конкретной компании.

Что за изменения и какие последствия этих изменений могут быть для компании на горизонте ближайших 2-3 лет. Главное же: как компания может на них ответить (воспользоваться, постараться избежать или снивелировать негативные последствия). Да и всегда ли и для всех ли компаний этот этап проекта жизненно необходим? Как ни странно, нет.

1. Если ваш бизнес молод (до 2-3 лет на рынке), то он может обойтись без полноформатного этапа, т.е. ему достаточно иметь операционно-тактические цели:

• пока еще нечего анализировать. Еще не закончен этап тестирования бизнеса на выживаемость;

• еще не до конца отработаны гипотезы возможных вариантов бизнес-моделей (для первых 1-3 лет бизнеса это совершенно нормально);

• не до конца сегментированы рынки присутствия компании (если они вообще сегментировались);

• не определено позиционирование бизнеса → не сформулирована и не протестирована на клиентах ценность → не сформулировано УТП

2. Если ваш бизнес невелик (пусть и имея значительный опыт присутствия на рынке). Разумеется, даже простая бизнес-модель остается бизнес-моделью. А небольшой масштаб бизнеса не означает, что он может быть убыточным и нестабильным.

Другое дело, что для таких бизнесов полноценное изучение рынков и наличие стратегий (в привычном понимании) не даст ожидаемого результата. Да и конкурентная среда может быть для вас не особо враждебной в силу вашего микро масштаба. Конкуренты вас просто не будут замечать. Чего не скажешь, впрочем, о клиентах.

Однако, даже для маленькой пекарни в окружении 5-10 многоэтажек в Москве важно понимать:

• объем и структуру потенциального спроса на продукцию/услуги

• портрет потенциальных клиентов (в т.ч. уровне их платежеспособности)

• наличие себе подобных в шаговой доступности ваших клиентов

С ростом дохода начинают расти расходы, в т.ч. средне- и долгосрочные. Денег начинает не хватать. От собственных средств бизнесы незаметно для себя переходят на заемные. Появляются риски их невозврата.

Конкуренты также начинают чувствовать ваше присутствие и реагировать на него. Появляется конкуренция, которая начинает «съедать» все больше и больше затрат на маркетинг (особенно, если это "тот самый маркетинг", который только осваивает бюджеты)

Таким образом, влияние рынка на вашу компанию уже значительно, а значит и риски при работе по принципу «как повезет» резко возрастают.

1. Типичный реакция компании:
Что нового мы узнаем?
Мы давно работаем на рынке и поэтому нам все про него известно.

Что делам на данном этапе:

• проверяем такие знания, применяя на практике инструменты маркетинга (на проекте читаются необходимые темы, каждая из которых закрепляется практическим заданием для команды проекта;
• проверяем актуальность данных рыночной конъюнктуры;
• "прокачиваем" недостающие компетенции сотрудникков и учимся применять данные с целью выработки управленческого решения

Пока на моей практике не встречались компании, которые на проекте не убеждались в том, что их «знания» о рынке, мягко говоря, нуждаются в обновлении и дополнении. Что, впрочем, дело обычное.

2. Типичная реакция компании.
Зачем нам все эти инструменты и столько данных?
У нас есть CRM. В ней все есть. Данные и инструменты.

Очень часто маркетологи не понимают, какие данные нужны, как и где их брать, как хранить и как использовать. Как-то я уже писал на эту тему. Но главная проблема даже не в этом.
В подавляющем большинстве случаев какие-то данные в компании есть, но что с ними делать никто не знает. Разумеется, особого рвения собирать их снова и снова нет, т.к. управленческих решений по ним все равно не принимается.

Что делаем на данном этапе: определяем, какие данные нужны и где их брать. Учимся ими пользоваться и готовить системную оцифрованную информацию для принятия управленческого решения по формализации целей и стратегии

3. Типичная реакция компании.
Системный мониторинг и анализ рынка? Зачем? Мы и так получаем информацию с него. Если что-то произойдет, мы узнаем.

Как обычно делается анализ рынка в компаниях? Босс запросил у отдела маркетинга информацию о конкурентах. Маркетинг сходил в отдел продаж и поговорил в курилке с продавцами. Те кого-то назвали. Даже назвали какие-то цифры. Ответ передали руководству. Какое управленческое решение может быть принято на основании таких данных? Очевидно никакого. "Английские ученые доказали... Ну, и молодцы".

Решение этого важнейшего вопроса требует системного подхода на постоянной основе. Звучит страшно, но «не боги горшки обжигают». Все зависит от масштабов задачи. Иногда она решается за 1-2 недели.
На проекте мы работаем с теми данными и ресурсами, которые есть или может позволить себе компания. Но эволюционные изменения неизбежны.
И тут проект стимулирует к началу таких изменений. Бывает, что даже описываем конкретно этот бизнес-процесс (но на другом этапе).