Стратегическая сессия
ПРОЕКТ ЗАКОНЧЕН.
ЧТО ДАЛЬШЕ?
ПРОЕКТ ПО РАЗВИТИЮ БИЗНЕСА
ЧАСТЬ #5
ЧАСТЬ #5
СОДЕРЖАНИЕ И БЫСТРЫЕ ПЕРЕХОДЫ
1. ВМЕСТО ПРОЛОГА
После настройки коммерческой службы проект формально можно считать законченным.
На самом деле все только начинается.
Именно с этого момента все с нетерпением ждут первых результатов проекта.
Но что считать результатом проекта по развитию бизнеса?
На самом деле все только начинается.
Именно с этого момента все с нетерпением ждут первых результатов проекта.
Но что считать результатом проекта по развитию бизнеса?
Во-первых, это зависит от целей, которые ставились еще на этапе бизнес-аудита. Они могут быть у каждой компании свои:
Но даже в случае, когда в тот момент звучало примитивное «хочу больше денег» «хочу понимать, куда и как развиваться», уже на этапе «Цели и Стратегия» становилось понятно, что вариантов реализации такого «хочу» может быть несколько. Все нужно анализировать и считать.
Вo-вторых, опытные ТОП-менеджеры и собственники бизнесов прекрасно понимают, что одно дело - подготовить реализацию проекта на бумаге и совсем другое – реально ее запустить. И в каждой компании, как уже писалось ранее, далеко не все и не всё будет готово включиться в эту реализацию.
- кому-то - рост клиентской базы
- кому-то - оптимизация бизнес-процессов
- а кому-то – новые люди и функции вместе с изменением орг. структуры.
Но даже в случае, когда в тот момент звучало примитивное «хочу больше денег» «хочу понимать, куда и как развиваться», уже на этапе «Цели и Стратегия» становилось понятно, что вариантов реализации такого «хочу» может быть несколько. Все нужно анализировать и считать.
Вo-вторых, опытные ТОП-менеджеры и собственники бизнесов прекрасно понимают, что одно дело - подготовить реализацию проекта на бумаге и совсем другое – реально ее запустить. И в каждой компании, как уже писалось ранее, далеко не все и не всё будет готово включиться в эту реализацию.
2. ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ И ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ
Что мы получаем по факту проекта?
Итак, как было описано ранее:
И это уже много.
Но заработает ли это само по себе? Увы, практически никогда. Слишком сильна в компании инерция, стереотипы и устоявшаяся «зона комфорта». Нужен толчок в виде начала организационных изменений и удерживание компании от скатывания назад.
Итак, как было описано ранее:
- актуализированные с учетом видения собственника/целей бизнеса и текущей рыночной конъюнктуры бизнес-модель и стратегию развития;
- функции, бизнес-процессы и орг. структуру
- подготовленный и настроенный коммерческий отдел (продажи и маркетинг)
- систему мотивации
И это уже много.
Но заработает ли это само по себе? Увы, практически никогда. Слишком сильна в компании инерция, стереотипы и устоявшаяся «зона комфорта». Нужен толчок в виде начала организационных изменений и удерживание компании от скатывания назад.
Проект запускает организационные изменения в компании. И это самое важное условие будущих ожидаемых результатов. Но сами по себе они быстро сойдут на нет. Нужна система постоянного мониторинга и своевременная реакция на такие изменения.
3. ЧТО ДЕЛАТЬ
Запустить и поддерживать изменения!
Первые изменения запускаются еще на этапе бизнес-аудита. В момент его проведения, когда с интересом, когда с сомнением или иронией, участники проекта вовлекаются в нечто новое и начинают наблюдать, что это такое и зачем это нужно.
Часто по началу этому не придают особого значения, считая, что «руководство побесится пару недель и успокоится».
Но если проект продолжается, то все больше людей в компании видит (если не участвует), что на этот раз руководство решилось на что-то более серьезное.
Первые изменения запускаются еще на этапе бизнес-аудита. В момент его проведения, когда с интересом, когда с сомнением или иронией, участники проекта вовлекаются в нечто новое и начинают наблюдать, что это такое и зачем это нужно.
Часто по началу этому не придают особого значения, считая, что «руководство побесится пару недель и успокоится».
Но если проект продолжается, то все больше людей в компании видит (если не участвует), что на этот раз руководство решилось на что-то более серьезное.
Похожая ситуация в вашем бизнесе?
Научитесь решать такие задачи на курсе «Директор по развитию бизнеса», «Проект по развитию бизнеса»
Проект выстроен так, чтобы участники параллельно с полученными теоретическими знаниями и практическими занятиями могли решать свои текущие коммерческие задачи (трансформируя полученные знания в компетенции). При таком подходе дело идет куда веселее.
А если под них на финальном этапе еще скорректирована и система мотивации, то «форсаж» изменениям обеспечен.
А если под них на финальном этапе еще скорректирована и система мотивации, то «форсаж» изменениям обеспечен.
4. ОСОБЕННОСТИ
В конце формальной части проекта возникают 2 ожидаемые проблемы:
1. Если в основном сквозном бизнес-процессе, например, «Сделка» (он же "Заявка"), задействованы и другие структуры, которые не были вовлечены в проект с самого начала, то как их вовлечь в начавшиеся изменения? Компания – единый организм. Одна коммерческая служба реализовать изменения не сможет
2. Как избежать эффекта «откатывания» процессов на прежние, до проектные позиции? А такой соблазн неизбежно будет возникать несколько раз. Это похоже на боль в мышцах в первые недели начала тренировок, когда хочется послать все к черту и вернуться в прежнее состояние
1. Если в основном сквозном бизнес-процессе, например, «Сделка» (он же "Заявка"), задействованы и другие структуры, которые не были вовлечены в проект с самого начала, то как их вовлечь в начавшиеся изменения? Компания – единый организм. Одна коммерческая служба реализовать изменения не сможет
2. Как избежать эффекта «откатывания» процессов на прежние, до проектные позиции? А такой соблазн неизбежно будет возникать несколько раз. Это похоже на боль в мышцах в первые недели начала тренировок, когда хочется послать все к черту и вернуться в прежнее состояние
5. РЕШЕНИЕ
По факту формального окончания проекта по желанию заказчика предоставляется услуга по «сопровождению организационных изменений».
Сопровождение может выражаться в разных форматах, например, стратегические квартальные сессии. Такой формат акцентирует внимание исключительно на системных и значимых (с точки зрения влияния на главный результат коммерческой компании – прибыль) задачах, которые возникают по факту внедрения орг. изменений.
Теперь это уже требует участия всех структур. А периодическое проведение сессий не позволяет «откатываться» назад в надежде, что это было единичное мероприятие.
Сопровождение может выражаться в разных форматах, например, стратегические квартальные сессии. Такой формат акцентирует внимание исключительно на системных и значимых (с точки зрения влияния на главный результат коммерческой компании – прибыль) задачах, которые возникают по факту внедрения орг. изменений.
Теперь это уже требует участия всех структур. А периодическое проведение сессий не позволяет «откатываться» назад в надежде, что это было единичное мероприятие.
Поэтому формат периодически проводимых статегических сессий при должной подготовке и правильно выбранной тактике проведения как нельзя лучше позволяет решить 2 указанные выше проблемы. И это чуть ли не более важное условие достижения целей проекта, чем его первые 3 части.
6. ИНСТРУМЕНТЫ
Так что же такое и зачем нужна стратегическая сессия?
- Стратегическая сессия - форма групповой работы управленческой команды компании, по совместной разработке стратегически значимых решений.
- «мозговой штурм» формирования / корректировки / достижения стратегических целей (иногда в этот момент такие цели, наконец, становятся известными для окружающих)
- сложные, запутанные, многофакторные проблемы, о которых все давно знают, но никто (не хочет) не может их решить, считая, что это должен сделать кто-то другой
- неочевидные задачи, например, разработка, производство и вывод на рынок нового продукта. Такие решения требуют всестороннего анализа и взвешенной оценки всех участников сквозного процесса: от маркетинга до производства и продаж
- для только что проведенного проекта по развитию бизнеса: контроль за выполнением начавшихся орг. изменений и органичное эволюционное вовлечение смежных структур в эти изменения
В ходе таких сессий удается решить и важные попутные задачи:
- Определить / контролировать ход выполнения стратегии
- Обсудить ключевые инициативы текущего периода
- Выровнять между участниками / структурами понимание текущих тактических задач
- Вовлечь в диалог и обеспечить эффективное взаимодействие структур в будущем
Как часто нужны такие сессии?
Это зависит от вышеизложенных задач. В основном, для поддержания изменений после окончания проекта по развитию применяют квартальные. Однако в каждой компании этот инструмент может быть гибко настроен под конкретные требования и возможности.
Это зависит от вышеизложенных задач. В основном, для поддержания изменений после окончания проекта по развитию применяют квартальные. Однако в каждой компании этот инструмент может быть гибко настроен под конкретные требования и возможности.
7. ПОЧЕМУ ДРУГИЕ ВАРИАНТЫ НЕ ТАК ЭФФЕКТИВНЫ
Но, казалось бы, зачем такие сложности? Провел очередное совещание у ГенДира, раздал всем «люлей» и все снова заработало. Но нет. И вот почему (из откровений клиентов):
1. Совещания у ГенДира или «Стратсессии своими силами» превращаются в обычное бюджетирование.
План/Факт за предыдущий период поднимается на 15-20%, и вот он, будущий год, в цифрах. Вроде как стратегическую сессию провели. Но никакой стратегической сессии не было. Просто построили в Exсel очередную таблицу.
1. Совещания у ГенДира или «Стратсессии своими силами» превращаются в обычное бюджетирование.
План/Факт за предыдущий период поднимается на 15-20%, и вот он, будущий год, в цифрах. Вроде как стратегическую сессию провели. Но никакой стратегической сессии не было. Просто построили в Exсel очередную таблицу.
2. Бывает и другой формат: «разборки» и игра а-ля «а кто у нас сегодня крайний?».
Проблема в том, что «а с нами ничего не происходит и вряд ли что-нибудь произойдет». Все возвращается "на круги своя" после совещания.
- ГенДир «катит бочку» на руководителей, те отвечают взаимностью;
- центральный офис опять (почему-то) отгрузил клиентам филиалов;
- маркетинг и продажи: тут все как обычно, без шансов на взаимопонимание.
Проблема в том, что «а с нами ничего не происходит и вряд ли что-нибудь произойдет». Все возвращается "на круги своя" после совещания.
3. Существует устойчивое мнение, что стратегическая сессия - это обычное совещание, к которому можно не готовиться, а некий team-building. Соберемся в неформальной обстановке и… придумаем стратегию (!).
Неформальная обстановка бывает нелишней, но только она имеет малое отношения к разработке или актуализации стратегии, или решению действительно сложного вопроса.
Неформальная обстановка бывает нелишней, но только она имеет малое отношения к разработке или актуализации стратегии, или решению действительно сложного вопроса.
4. Ошибка с масштабом охвата решаемых проблем. Либо слишком широкий или, наоборот, слишком узкий фокус применения стратегической сессии. Например: или «за все хорошее против всего плохого», или только для одного из отделов / части бизнеса.
Очевидно по этим причинам в компаниях, где такой формат используется на постоянной основе, всегда зовут эксперта со стороны. И особенно ценно, если он был инициатором орг. изменений (например, в продолжение решений проекта по развитию бизнеса).
РЕЗУЛЬТАТЫ И ВЫВОДЫ
«Сопровождение» организационных изменений – важнейший этап удерживания компании на достигнутых позициях проекта.
Такого рода «сопровождение» решений проекта позволяет компании максимально быстро выходить на ожидаемые результаты и поддерживать их "на плову", следуя выбранному курсу, т. к. центр принятия решений, ресурсы, контроль за выполнением и постоянная оперативная независимая обратная связь сосредоточены в одной группе лиц компании.
Такого рода «сопровождение» решений проекта позволяет компании максимально быстро выходить на ожидаемые результаты и поддерживать их "на плову", следуя выбранному курсу, т. к. центр принятия решений, ресурсы, контроль за выполнением и постоянная оперативная независимая обратная связь сосредоточены в одной группе лиц компании.
КНИГА, В КОТОРОЙ Я ОПИСАЛ
МОИ РЕАЛЬНЫЕ ПРОЕКТЫ ПО ПРАЗВИТИЮ БИЗНЕСА
- Практический опыт реализации проекта по развитию в легкой ироничной истории от первого лица
- Экспертный взгляд на типовые организационные патологии современного российского бизнеса и практические примеры способов их решения при эффективном взаимодействии бизнеса и консалтинга
" Достоинства: Книга зашла на все 100% и заставила серьезно задуматься.
Комментарий: Легко и до боли знакомо. Да, это наш российский бизнес. Словно прожил маленькую жизнь. Никогда не пользовался услугами консультантов. Не понимал, зачем они. Неожиданно интересно."
Николай. Бизнесмен
А ЕСЛИ МНЕ НУЖЕН такой проект или диагностика бизнеса сегодня?
Оставьте заявку или свяжитесь со мной напрямую.
Оставьте заявку или свяжитесь со мной напрямую.
Заявка на бесплатную консультацию
Пообщаемся, обсудим вашу ситуацию. Вас это ни к чему не обязывает.
«Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку своих персональных данных».
Политика конфиденциальности
Политика конфиденциальности
Заявка на бесплатную консультацию
Пообщаемся, обсудим вашу ситуацию. Вас это ни к чему не обязывает.
«Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку своих персональных данных».
Политика конфиденциальности
Политика конфиденциальности
Найдите свой путь к росту бизнеса за 60 секунд
