КЕЙС #1

«Как мы ИЗМЕНИЛИ ПАДАЮЩИЙ ТРЕНД РЕАЛИЗАЦИИ С -20% НА +30%»

ДМИТРИЯ МАЗУРИНА

БИЗНЕС-ЭКСПЕРТИЗА

СОДЕРЖАНИЕ И БЫСТРЫЕ ПЕРЕХОДЫ

ВРЕМЯ ПРОЧТЕНИЯ / ПРОСЛУШИВАНИЯ: 7 МИН

1. ВСТУПЛЕНИЕ И ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ

Жила-была одна B2B компания. Все было замечательно: известный бренд, отменного качества продукт, хорошие финансовые показатели, клиенты строились в очередь.

Однако с какого-то момента ситуация сначала медленно, а потом все быстрее и быстрее стала меняться. Обороты и прибыль повалились вниз. И клиенты не так, чтобы пропали, но очередей уже точно не наблюдалось. И ладно бы «тряхануло». С кем не бывает. Но нет: за первым годом падения пришел второй, а за ним - и третий. И падение оказалось очень чувствительным.

2. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Руководство компании обратилось с просьбой выявить причины падающего тренда и помочь с его изменением.

Еще на первой встрече в разговоре проскочило, что «привыкли, что все хорошо и все хотят с нами работать». На мои вопросы о том, что же произошло и как проглядели изменения, мои коллеги честно признались: из-за устоявшегося восприятия своей многолетней лидерской позиции на рынке и, в тоже время, его сильной нестабильности, сначала отнеслись к изменению тренда спокойно. Думали: «потрясет» и все восстановится. А когда спохватились и стали «тушить локальные пожары» - стало уже поздно.

Компания честно боролась, проходили совещания, принимались решения, но ситуация не менялась.

А тут еще стали уходить сотрудники, в том числе и руководители отделов. Очевидно, кому-то показалось, что корабль тонет…

3. ЧТО ДЕЛАЛИ

Собственно, провели организационную диагностику (бизнес-аудит), которая должна была помочь разобраться с тем, что сейчас происходит в компании в части:

целеполагания и стратегии;
функции и корневых компетенций;
основных процессов;
орг. структуры и менеджмента;
системы мотивации, вкл. нефинансовую (корпоративной культуры и программы развития сотрудников)

Это были 2 недели орг. диагностики с привлечением руководителей разных уровней и соблюдением условий конфиденциальности. С участниками проекта на базе выстроенного доверительного диалога удалось обсудить широкий круг актуальных и острых вопросов и проблем. На первый взгляд таких набралось с десяток. Однако анализ по факту проведения диагностики достаточно быстро определил ключевую проблему: работа последних лет компании велась в полной оторванности от текущей рыночной ситуации.

4. ЧТО ПОШЛО НЕ ТАК

Согласно международным стандартам процедуры орг. диагностики для получения максимально объективной картины рекомендуется использовать несколько инструментов. При этом часть из них может быть использована при условии нахождения консультанта непосредственно в компании. Но вмешался COVID.

Пришлось использовать только те инструменты, которые доступны при дистанционном формате. К счастью, их хватило, чтобы определить ключевую проблему.

5. РЕЗУЛЬТАТ

Руководство компании получило:
1. Подтверждение и дополнение своих гипотез о существовании ряда важных проблемных зон в компании. О них догадывались, но не имели возможности получить независимую профессиональную оценку релевантности данных в силу существования конфликта взглядов руководителей. Среди них:

отсутствие целей и четкого функционала маркетинга. Все в компании чего-то ждали от маркетинга, но чего конкретно - никто сказать не мог;
формальная работа с клиентами: мнения об их ожиданиях и потребностях оказались офисными фантазиями;
отсутствие в компании какой-либо стратегии. В компании было много операционной деятельности в каждом из отделов, которые жили сами по себе;
невысокое качество менеджмента и др.;

2. Выявление ключевой проблемы, которая лежала в основе всех остальных следствий, что позволило придать ей статус приоритетной и сконцентрировать на ней требуемые ресурсы;
3. Уже готовая выходить на европейские рынки компания отложила эту идею, увидев ее слабую проработку и большой риск финансовых потерь;
4. Предложения по возможным направлениям и способам решений, а также повышении отсутствующих компетенций у сотрудников и руководителей;
5. Эмоциональный позитивный всплеск руководителей среднего звена, увидевших готовность компании привлекать их к обсуждению, прислушиваться к их мнению и меняться.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ И ВЫВОДЫ

Часто в беседе с собственниками компаний и ТОП-менеджерами можно услышать: «Зачем мне твоя орг. диагностика? Я и так все давно знаю и вижу. Ты мне не сообщишь ничего нового». Десятки проведенных экспертиз показывают строго обратное. Всегда.

Увы, даже крепкий ГенДир не в состоянии видеть и знать всего. В основном он оперирует только фин. отчетностью: трендами ключевых показателей. Но очень часто у него нет понятных объяснений, «почему они такие». Но ГенДир – стратег. Его мало интересует «сегодня». Он смотрит в «завтра». И для принятия решений ему нужны логика и причинно-следственные связи. А в наличии - только часто конфликтующие мнения заинтересованных руководителей.

Выход: нужна независимая экспертиза. Своими силами внутри компании ее провести невозможно. Не хватает компетенций, объективности и ресурсов. И привлечение для этого стороннего эксперта является давно существующей и мировой, и российской практикой.

Данный кейс наглядно показал, что такое привлечение позволило компании определить и сосредоточиться на главной причине, сэкономив значительные ресурсы и не сделать стратегических ошибок.

Позднее своевременно принятые управленческие решения, в том числе по результатам проведенной орг. диагностики, запустили в компании изменения, а выросший на 30% тренд реализации и прибыли по итогам года сменил падающий (-20%). Но это уже другая история.

А ЕСЛИ МНЕ УЖЕ ПОНЯТНО, ЧТО НУЖЕН ТАКОЙ ПРОЕКТ?
Оставьте заявку или свяжитесь со мной напрямую.

МНЕ ВАЖНО, ЧТО ВЫ ДУМАЕТЕ ОБ ЭТОЙ ПУБЛИКАЦИИ

Подписаться на наши новости