С запросом на оказание помощи в прогнозе последствий невыполнения бюджета и рассмотрении возможных превентивных действий ко мне обратилась одна из компаний. Отдельно ставился вопрос и о том, как сделать ответственность руководителей за планируемый результат не формальным понятием.

Нам не дано заглянуть в будущее, но рассмотреть сценарии развития событий для большинства заведомо возможных финалов вполне по силам. Система таких мероприятий называется «Управление рисками». По-хорошему, она должна быть в любой компании, даже у небольших стартапов. А что в реальности:

• Анализ десятков красиво оформленных бюджетов даже у компаний крупного бизнеса показал, что мало где есть несколько сценариев развития событий, хотя бы на горизонте года. Да, сейчас больший срок сложно прогнозируем, но дело не в нем, а в самом подходе. В лучшем случае можно увидеть что-нибудь типа «Оптимистичный – Реалистичный – Пессимистичный».

• При этом задаваемый вашим покорным слугой вопрос: «Как определялись логика и диапазоны таких сценариев?» в лучшем случае получал ответ: «чтобы отбить постоянные затраты плюс небольшая прибыль». Вопрос же: «какие триггеры рисков и что компания собирается делать в случае наступления каждого из сценариев» часто оставался без ответа или «задачи будем решать по мере из поступления». Ну, так себе сценарий.

• Ключевой вопрос в большинстве случаев – риск невыполнения доходной части бюджета. Планы по реализации ставятся, KPI озвучиваются, но ничего, кроме невыплат премий отделу продаж, часто не планируется. И главная проблема в том, что компании в своей работе решают проблемы, когда они уже наступили. Несложно предугадать, что они начинают делать в этом случае.

Перефразируя известное высказывание Александра Покровского: «Анализ невыполнения плана по продажам всегда делится на четыре стадии: первая — запугивание; вторая — запутывание; третья — наказание невиновных; четвёртая — награждение непричастных».
А можно было попытаться снизить вероятность и/или воздействие от них «до».

Откровений не было. Все как у всех. В компании есть бюджет и финансовый план. Есть план реализации, план маркетинговых затрат. И есть наметившаяся тенденция к устойчивому спаду продаж…

Я не буду сейчас разбирать причины. Компания имеет грамотных руководителей коммерческой службы, и они вовремя диагностировали и спрогнозировали возможные причины, а также даже прикинули «на коленке» последствия. Возможно, просто не придали достаточного значения нарождающейся тенденции и посчитали, что рано выносить проблему на общее обсуждение.

В результате диагностики стало понятно:

• Быстрое решение в коммерческом отделе было, но оно носило точечный характер и не решало проблему в общем. Требовалось изменение стратегии. Но его реализовывать было некогда и силами только одного коммерческого отдела - в корне неверно. И поэтому с решением явно затянули. А результат нужен был еще вчера.
• Существовавший подход к решению, когда все считают, что: «продажи виноваты, пусть сами и думают, что делать», вместо системного анализа последствий" и вовлечения всех прямо или косвенно связанными руководителями смежных структур, сильно мешал логике поиска оптимального решения.
• Отсутствие в компании системного управления рисками на уровне ответственности руководителей отделов уже в который раз не позволило своевременно выявить важность проблемы и довести до руководства, а также до руководителей смежных структур. В компании, кроме ГенДира, мало кого из руководителей интересовал такой сценарий. «Ну, падаем, ну, и что? В первый раз, что ли? Как-нибудь рассосется».

Было предложено провести стратегическую сессию, целью которой определили формирование в компании системного подхода и внедрение управления рисками. На сессию было предложено пригласить руководителей всех структур.

Скорее «не совсем так». Конечно, я ожидал, что в компании, где о рисках думал только ГенДир, будут определенные сложности. Они оказались больше психологического характера. Осознание последствий пришло только на третий день, когда дошли до расчетов. И то, пока на уровне созерцательного эффекта.

Понятно, что до тех пор, пока это не станет системой с конкретной ответственностью за то, что «не предпринял упреждающих действий по факту выявленных рисков», это будет восприниматься как очередное чудачество руководства. Однако последнее было настроено решительно. А консультант по управлению изменениями стал ему в помощь…

1.1. Системное управление рисками – очень непростая задача. Разумеется, масштаб решения этой задачи для каждой компании требует своего подхода на основании предварительно проведенной диагностики. В нашем случае для компании среднего бизнеса описанные мероприятия заняли 3 полных дня.

1.2. Означает ли внедрение управления рисками их полного купирования? Нет, не означает. Вероятность остается самым сложных фактором оценки. Однако, согласно мировой статистике, компании, где управление рисками поставлено на системную основу, своевременно предотвращают до 90% рисков за счет усилий не на борьбу с их последствиями, а на превентивные меры.

1.3. На мой субъективный взгляд ключевая выгода от управления рисками в компании заключается в ответе на вопрос: что значит ответственность руководителя. Считаю, что это одна из самых важных его функций и компетенций. Ибо если он на своем уровне не анализирует риски невыполнения своих задач и превентивные меры по их минимизации, то это ложится на плечи ГенДира и ставится под угрозу вся система результативности взаимодействий и процессов компании. Своего рода «эффект бабочки» в бизнесе.

1.4. Кейс продолжается. Планирую в конце года дать обратную связь по результатам проведенных и запущенных мероприятий…