Оптимизация бизнес-процессов на производстве и в торговле: как сократить время выполнения задач

Коротко:

• Оптимизация бизнес-процессов — это поэтапное улучшение существующего порядка работы: меньше лишних шагов, меньше согласований, меньше ошибок. Реинжиниринг, в отличие от неё, перепроектирует процесс с нуля и применяется, когда улучшать уже нечего.
• В производственно-торговой компании потери концентрируются не внутри подразделений, а на стыках между ними: продажи и производство, производство и склад, закупки и планирование, коммерция и финансы.
• Работа начинается с диагностики: описание процесса «как есть», сбор метрик, поиск разрыва между текущим и целевым состоянием. Без измеримой цели вида «сократить согласование с пяти дней до двух» результат проверить невозможно.
• Измерять нужно трижды: до начала, на пилоте и после масштабирования. Сравнение «до и после» — единственный способ доказать, что изменения сработали.
• Автоматизация ускоряет то, что уже отлажено. Автоматизация сломанного процесса усиливает беспорядок и делает его дороже в исправлении.

Типичная сцена в компании, которая производит и продаёт одновременно. Заказ клиента двое суток ждёт согласования цены. Затем сутки — подтверждения от производства. Потом выясняется, что нужного сырья на складе нет, а закупка о заказе не знала, потому что план продаж ей никто не передавал. Формально виноватых нет: каждый отдел отработал по своим правилам. Ломается всё на переходах между ними.

Поэтому попытки «навести порядок в отделе продаж» или «оптимизировать склад» по отдельности редко дают заметный эффект. Разберём, как подойти к процессам системно: когда оптимизация действительно нужна, с чего её начинать, какие методы и инструменты работают, как выбрать очерёдность, что измерять и какие ошибки съедают результат.

Что такое оптимизация бизнес-процессов

Оптимизация бизнес-процессов — это системное улучшение существующего порядка работы: сокращение лишних действий, ускорение операций, снижение числа ошибок, затрат и управленческой неразберихи.

Сам бизнес-процесс — это последовательность действий, ведущая к созданию продукта или услуги и достижению цели компании. Процессы принято делить на три группы:

• операционные — основная деятельность: производство продукции, закупка товара, продажа, отгрузка;
• вспомогательные — обеспечение и координация: подбор персонала, ИТ-поддержка, документооборот;
• управленческие — планирование, бюджетирование, контроль показателей.

Оптимизация устраняет узкие места, дублирование задач, сокращает время и снижает стоимость операции. От реинжиниринга она отличается масштабом и риском: реинжиниринг перепроектирует процесс заново ради резкого роста показателей, оптимизация вносит поэтапные изменения и не разрушает работающее. Если предприятие работает стабильно, но нужна более высокая эффективность — проводится оптимизация. Если процессы принципиально не соответствуют текущим задачам — реинжиниринг.

Рядом стоят ещё два понятия, которые постоянно смешивают с оптимизацией. Регламентация фиксирует порядок работы: сама по себе она не улучшает процесс, но делает его видимым, а без этого улучшать нечего. Автоматизация переносит выполнение на программное обеспечение, не меняя логику.

Рабочая последовательность — описать, оптимизировать, автоматизировать, и лишь при исчерпании потенциала переходить к реинжинирингу. Нарушение этого порядка — причина большинства неудачных внедрений. Развёрнутые аргументы в пользу того, зачем нужно описание бизнес-процессов и какие управленческие задачи оно закрывает, разобраны отдельно.

Зачем оптимизировать процессы производственно-торговой компании

Оптимизация нужна ради роста эффективности, снижения издержек, повышения качества результата и улучшения клиентского опыта. По данным опроса Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, 55% компаний называют улучшение бизнес-процессов главным способом повысить производительность. Согласно исследованию Enterprise Automation Index 2025, у 48,6% компаний автоматизация повысила эффективность на 25% и более.

Отдельный аргумент — производительность труда: в России она составляет около 30 тыс. долларов на человека в год, что примерно в пять раз ниже показателя США. Разрыв объясняется не только уровнем технологий, но и качеством выстроенных внутренних процессов. Анализ процессов и их целенаправленное улучшение остаются одним из немногих инструментов роста, доступных компании независимо от рыночной конъюнктуры.

Для производственно-торговой компании к общим эффектам добавляются четыре специфических:

Сокращение времени от заявки до отгрузки. Это то, что клиент чувствует напрямую, и то, что отличает компанию от конкурента с сопоставимой ценой.

Высвобождение оборотного капитала. Согласованное планирование продаж, производства и закупок снижает страховые запасы и неликвид — то есть возвращает в оборот деньги, которые лежали на складе в товарной форме.

Снижение доли срочных заказов. Каждая внеплановая перенастройка производства стоит времени и качества. Отлаженный процесс приёма и подтверждения заказа уменьшает число таких вмешательств.

Предсказуемость маржи. Когда цена и скидка проходят через регламентированную процедуру, фактическая маржа перестаёт расходиться с плановой без объяснимой причины.

Когда бизнесу нужна оптимизация процессов

Оптимизация требуется, когда накапливаются жалобы клиентов, срываются сроки, расходы растут без роста выручки, а сотрудники тратят большую часть времени на согласования вместо основной работы.

Признаки неэффективных процессов:

• одну и ту же задачу независимо друг от друга выполняют несколько сотрудников;
• новый сотрудник не может разобраться в работе без постоянного присутствия наставника;
• решения принимаются медленно из-за длинных цепочек согласования;
• загрузка команды неравномерна: одни перегружены, другие простаивают;
• данные теряются при передаче между отделами;
• качество результата зависит от конкретного исполнителя, а не от стандарта.

К этому списку в производстве и торговле добавляются отраслевые сигналы:

• доля срочных заказов, ломающих план производства, стабильно превышает плановые;
• учётные остатки регулярно расходятся с фактическими;
• одновременно растут и дефицит по ходовым позициям, и неликвид по остальным;
• фактическая маржа по сделкам заметно ниже прайсовой, и разложить расхождение по причинам никто не может;
• отгрузки массово смещаются на конец месяца.

Если сразу несколько признаков присутствуют одновременно, это сигнал к анализу процессов, а не к смене исполнителей.

С чего начать оптимизацию: диагностика

Начинать нужно с диагностики: описания текущих операций, сбора метрик и поиска проблемных зон. Сначала составляется перечень процессов с участниками и зонами ответственности. Затем собираются данные: время выполнения, затраты, число ошибок, загрузка команды.

Найти узкие места помогают три источника, и использовать стоит все три:

Интервью с исполнителями. Спрашивать нужно не «как должно быть», а «как вы делаете на самом деле» — включая обходные пути, о которых руководство обычно не знает.

Наблюдение за реальной работой. Хронометраж одного полного цикла обычно показывает, что большую часть времени процесс не выполняется, а ждёт.

Анализ данных из CRM и ERP. Там хранятся объективные следы того, где процесс замедляется и ломается: даты переходов между статусами, число правок в документе, доля заказов с ручной корректировкой.

Зафиксировать разрыв между текущим и желаемым состоянием помогает GAP-анализ: он последовательно выявляет дублирование, ручной труд и задержки в каждой точке процесса.

После диагностики формулируется конкретная цель — например, сократить срок согласования с пяти дней до двух или снизить долю ошибочных заказов с 8 до 2%. Без измеримой цели оптимизация не даёт проверяемого результата и через полгода превращается в спор мнений.

Короток вывод по разделу: диагностика — не подготовка к работе, а половина работы. Именно на ней обнаруживается, что часть шагов процесса не нужна никому, включая тех, кто их выполняет.

Где в производстве и торговле процессы рвутся: пять стыков

Основные потери возникают на межфункциональных границах, где ответственность передаётся из подразделения в подразделение и за сам переход не отвечает никто.

Продажи и производство. Менеджер называет клиенту срок, не видя загрузки цеха. Заказ приходит как срочный, план ломается, время уходит на перенастройки. Симптом: конфликт коммерции и производства как постоянный фон.

Производство и склад. Продукция выпущена, но не оприходована вовремя — в системе её нет, и менеджер отказывает клиенту в товаре, который физически лежит на складе.

Закупки и планирование. Закупка ориентируется на прошлый расход, а не на план продаж. Итог — дефицит по одним позициям рядом с избытком по другим.

Коммерция и финансы. Скидка и отсрочка согласуются без расчёта маржи по сделке. Дебиторка растёт, ответственного нет.

Склад и логистика. Комплектация не синхронизирована с графиком машин: транспорт либо простаивает, либо уходит недогруженным.

Общее у всех пяти: показатели внутри каждого подразделения могут быть в норме, а проблема видна только на сквозном процессе — от заявки клиента до поступления денег. Отсюда практическое правило: оптимизировать нужно сквозные процессы, а не отделы. Подразделение, улучшившее свой участок в отрыве от соседей, часто ухудшает общий результат.

Методы оптимизации бизнес-процессов

Методы оптимизации — это системные подходы, которые повышают эффективность не точечно, а на уровне всей операционной системы компании.

Lean (бережливое производство) устраняет действия, не создающие ценность для клиента. Применяется в производстве, логистике и сервисе с высокой долей ручных операций. В торговой части компании работает так же: лишнее перемещение товара по складу и повторный ввод данных — такие же потери, как простой станка.

Six Sigma снижает отклонения и число дефектов до статистически минимального уровня. Подходит там, где важна стабильность результата: производство, ИТ, финансы.

BPM (управление бизнес-процессами) моделирует, автоматизирует и отслеживает сквозные процессы через специализированное ПО. Рекомендован компаниям с разветвлёнными межфункциональными процессами — то есть ровно тем, у кого продажи, производство, склад и логистика связаны в одну цепочку.

Lean Six Sigma сочетает устранение потерь и снижение вариабельности. Гибридный подход для производственных и сервисных компаний.

PDCA (цикл Деминга) — итеративное улучшение по четырём шагам: планируй, делай, проверяй, действуй. Универсален и хорош тем, что не требует проекта: подходит для постоянного совершенствования в любой отрасли.

Помимо перечисленных подходов применяются частные приёмы:

• стандартизация процессов;
• перераспределение ответственности;
• устранение лишних согласований;
• параллельное выполнение задач вместо последовательного;
• моделирование «как есть» (AS-IS) и «как должно быть» (TO-BE).

Практическая рекомендация по очерёдности приёмов: сначала проверьте, можно ли шаг устранить целиком, затем — объединить с соседним, затем — распараллелить, затем — стандартизировать, затем — передать право решения вниз, туда, где есть информация. И только после этого автоматизировать. Порядок именно такой, потому что стоимость внедрения растёт от первого пункта к последнему, а эффект — нет.

Отдельного внимания в производственно-торговой компании заслуживают процессы, связанные с ассортиментом и ценой. Здесь оптимизация упирается не в скорость операций, а в качество правил: по каким критериям позиция входит в матрицу и выводится из неё, как формируется цена, кто и на каком основании даёт скидку. Как строится расширенная ассортиментная матрица с блоками финансов, логистики и производства, разобрано в отдельном материале, а логика перехода от скидочной конкуренции к аргументированной цене — в программе по построению системы продаж в B2B.

Инструменты оптимизации: организационные и цифровые

Инструменты выбираются под задачу: организационные помогают описать и перестроить логику процесса, цифровые — автоматизировать и контролировать его исполнение.

Организационные инструменты:

• Карта процесса — визуальная схема последовательности шагов, ролей и точек передачи задачи.
• Нотация BPMN — стандарт графического описания процессов, общий язык для бизнеса и ИТ.
• Регламенты и чек-листы — фиксируют стандарт выполнения и снижают зависимость результата от конкретного исполнителя.
• Матрица ответственности RACI — определяет, кто выполняет задачу, кто за неё отвечает, кто согласует и кого информируют. В межфункциональных процессах это главный инструмент: большинство разрывов на стыках — это именно неопределённость ролей.
• Модели AS-IS и TO-BE — описание текущего и целевого состояния, основа для проектирования изменений.

Цифровые инструменты:

• BPM-системы — моделирование, автоматизация и мониторинг сквозных процессов.
• CRM — управление клиентскими процессами, воронкой продаж и историей взаимодействий.
• ERP — объединение финансовых, производственных и логистических процессов в единую систему.
• Таск-трекеры — контроль исполнения задач и загрузки команды.
• BI-аналитика — отображение показателей эффективности и принятие решений на основе данных.
• Системы документооборота и базы знаний — хранение регламентов и обмен информацией.

Автоматизация работает как ускоритель: она сокращает время рутинных операций и уменьшает число ошибок. Но автоматизировать имеет смысл только отлаженный процесс — автоматизация сломанного лишь усиливает беспорядок и делает его дороже в исправлении.

Признаки, что к автоматизации переходить рано: каждый исполнитель работает по-своему; цель формулируется как «нам нужна CRM» без ответа, какую проблему она решает; внедрение планируется без изменения самого процесса — «как работали, только в системе»; нет ответственного за качество данных.

Как оптимизировать процесс пошагово

Пошаговая оптимизация означает последовательное прохождение от выбора процесса до фиксации нового стандарта и масштабирования — без перескоков и без попытки изменить всё сразу.

1. Выбор процесса. Определить, с чего начать. Ориентир — наибольшие потери или стратегическая важность. Один процесс за раз.
2. Описание текущего состояния. Зафиксировать реальную последовательность шагов в модели AS-IS: участников, входы, выходы, точки передачи и фактическое время каждого этапа. Ключевое слово — реальную: описание идеальной схемы из головы руководителя обесценивает всю дальнейшую работу.
3. Поиск узких мест. Найти, где процесс тормозит, где возникают ошибки и где копятся ожидания. Упростить процесс помогает устранение шагов без ценности: лишних согласований, дублирующих проверок, ручного переноса данных между системами.
4. Постановка цели. Сформулировать конкретный измеримый результат: снизить время цикла, уменьшить долю ошибок, сократить стоимость операции. Снижению ошибок помогает стандартизация — чек-листы, обязательные поля в системах, автоматические проверки данных на входе в следующий этап.
5. Проектирование целевого процесса. Построить модель TO-BE: убрать лишние шаги, объединить роли, выстроить параллельное выполнение, автоматизировать рутину. Нагрузку на сотрудников снижает передача рутинных задач системам и чёткое разграничение зон ответственности, исключающее дублирование.
6. Выбор инструментов. Определить, какие организационные и цифровые решения поддержат новый процесс. Время выполнения сокращает перевод последовательных операций в параллельные и автоматизация переходов — уведомлений, напоминаний, маршрутизации документов.
7. Пилотное внедрение. Протестировать изменения на одном участке — одной товарной группе, одном канале продаж, одном производственном участке — и проанализировать результат.
8. Сбор обратной связи. Зафиксировать, что работает, что вызывает сопротивление и что требует доработки. Возражения исполнителей на этом шаге — самый дешёвый источник информации о недостатках новой схемы.
9. Фиксация нового стандарта. Обновить регламенты, обучить команду, закрепить ключевые показатели.
10. Масштабирование. Распространить улучшенный процесс на остальные подразделения и участки.

Как выбрать, какие процессы оптимизировать первыми

В первую очередь оптимизируются процессы с максимальными потерями: высокая частота выполнения, большое время цикла, существенная стоимость ошибки или прямое влияние на клиентский опыт. Начинать с процессов низкого влияния нецелесообразно — результат окажется незаметен для бизнеса и демотивирует команду.

Три инструмента приоритизации:

Матрица «Влияние / Сложность изменения». Процессы с высоким влиянием и низкой сложностью — быстрые победы, дающие экономический эффект за один-три месяца. Процессы с высоким влиянием и высокой сложностью — стратегические проекты на полгода и более. С них не начинают, но их планируют.

Принцип Парето. Сосредоточенная работа над 20% приоритетных процессов способна дать до 80% совокупного результата, тогда как усилия, распределённые на остальные 80%, принесут лишь 20%.

Жалобы клиентов и сотрудников. Если один и тот же процесс регулярно всплывает как проблемный в разных контекстах — от рекламаций до внутренних конфликтов, — это прямой сигнал.

Для производственно-торговой компании в верхнюю часть списка почти всегда попадают четыре процесса: обработка заказа клиента от заявки до отгрузки, планирование производства и закупок, согласование цены и скидки, работа с дебиторской задолженностью.

Как измерять результат оптимизации

Эффективность процесса оценивается через набор показателей: время выполнения, стоимость операции, доля ошибок, производительность сотрудников и удовлетворённость клиентов. Одна метрика всегда обманывает — ускорение без контроля качества даёт рост переделок, экономия без контроля времени растягивает сроки.

Базовый набор показателей и способ их расчёта:

• Время цикла — продолжительность от старта до завершения: дата завершения минус дата старта. Полезно дополнительно разложить его на время работы и время ожидания.
• Доля ошибок и дефектов — качество результата: число ошибок, делённое на общее число операций, умноженное на 100%.
• Стоимость процесса — общие затраты, делённые на единицу результата.
• Производительность — объём выполненных задач, делённый на число сотрудников.
• Конверсия по этапам — число прошедших этап, делённое на число начавших, умноженное на 100%.
• Удовлетворённость клиента — средняя оценка или индекс NPS.
• Процент просроченных заявок — число просроченных, делённое на общее число, умноженное на 100%.

К этому списку производственно-торговой компании стоит добавить отраслевые показатели: долю заказов, выполненных в срок и в полном объёме; долю заказов, прошедших без единой ручной корректировки; оборачиваемость запасов в разрезе товарных групп, а не в среднем по складу; время от запроса клиента до выставления коммерческого предложения; долю срочных заказов, потребовавших перепланировки производства.

Измерения проводятся трижды: до начала оптимизации — базовые значения, в ходе пилота и после масштабирования. Только сравнение «до» и «после» показывает, сработали ли изменения. Системы бизнес-аналитики позволяют автоматизировать контроль показателей и вовремя реагировать на отклонения.

Правило отбора метрик: у показателя должен быть владелец, он должен считаться регулярно без ручной сборки и влиять на решения. Показатель, который собирают вручную раз в квартал и никак не используют, лучше не заводить вовсе.

Риски и типичные ошибки

Основные риски при оптимизации — сопротивление сотрудников, потеря качества при агрессивном сокращении шагов, зависание проекта из-за отсутствия ответственного владельца и автоматизация неоптимальных процессов.

Оптимизация без цели. Изменения запускаются без измеримого критерия успеха, и оценить результат потом невозможно.

Регламент вместо результата. Компания производит документы, которые никто не соблюдает, вместо реального изменения работы.

Игнорирование корпоративной культуры. Технические решения внедряются без работы с людьми, и сопротивление блокирует внедрение.

Переоценка роли автоматизации. Цифровые инструменты не исправляют структурно сломанный процесс — они лишь ускоряют движение в неверном направлении.

Отсутствие владельца процесса. Никто не отвечает за результат, и изменения постепенно откатываются к прежнему состоянию.

Масштабирование без пилота. Изменения запускаются сразу на всю компанию, без проверки гипотезы на ограниченном участке.

К этому набору стоит добавить две ошибки, характерные именно для производства и торговли.

Локальная оптимизация. Подразделение улучшает свой участок, не глядя на соседей. Ускоренный этап наращивает очередь перед следующим, общий срок не меняется, а конфликтов становится больше. Ускорять имеет смысл только узкое место — тот этап, чья пропускная способность определяет результат всей цепочки.

Изменение процесса без изменения мотивации. Если премия менеджера считается от оборота, он продолжит раздавать скидки независимо от нового регламента: правила проигрывают деньгам. По опубликованным кейсам компании, перестройка системы мотивации давала около 25% прироста производительности — и это тот рычаг, без которого регламенты остаются бумагой.

Чтобы снизить риски, назначьте ответственного за каждый оптимизируемый процесс, зафиксируйте цель в цифрах, вовлеките команду в проектирование изменений и тестируйте решения поэтапно. Технологии сами по себе эффективности не обеспечивают: успешные инициативы требуют встраивания в зрелые, прозрачные и уже оптимизированные процессы.

Отдельный фактор устойчивости — компетенции руководителей среднего звена, которые удерживают новый порядок в ежедневной работе. Развитие управленческих навыков линейных руководителей и продуктовой экспертизы команды здесь не альтернатива изменению процессов, а условие того, что изменения переживут первый квартал.

С чего начать на следующей неделе

1. Выберите один сквозной процесс с наибольшим влиянием на деньги — чаще всего это обработка заказа клиента от заявки до отгрузки.
2. Соберите участников процесса из всех задействованных подразделений на два часа и опишите на доске, как работа идёт на самом деле, отметив места ожидания.
3. Отметьте точки, где работа возвращается назад на доработку. Это карта потерь.
4. Замерьте по десяти последним заказам: общее время цикла, время чистой работы, число согласований, долю заказов с ручными правками.
5. Внедрите два изменения из категории «устранить» или «объединить» — те, что не требуют вложений.
6. Через месяц повторите замер по тем же параметрам.

Этот цикл выполняется внутренними силами и не требует бюджета. Если внутреннего ресурса нет или нужен независимый взгляд, работу проводят в формате организационной диагностики. По опубликованным кейсам компании, диагностика занимала от полутора до двух недель и в одном из проектов позволила развернуть трёхлетний тренд снижения продаж на −20% в рост прибыли на +30% по итогам года, а в другом — вместе с пересборкой ассортимента дала рост выручки на 30% при сокращении запасов вдвое. Порядок работы — от организационной диагностики до сопровождения изменений — описан отдельно.

Главное

• Оптимизация улучшает существующий процесс поэтапно, реинжиниринг перепроектирует его заново. Автоматизация не заменяет ни то, ни другое: она ускоряет уже отлаженное.
• В производственно-торговой компании деньги теряются на стыках подразделений, поэтому оптимизировать нужно сквозные процессы, а не отделы.
• Диагностика — половина работы: описание «как есть», сбор метрик, GAP-анализ, измеримая цель в цифрах.
• Приоритет отдаётся процессам с высокой частотой, длинным циклом, дорогой ошибкой или прямым влиянием на клиента.
• Замер проводится трижды: до, на пилоте и после масштабирования.
• Изменение удерживается тремя вещами: владельцем процесса, коротким регламентом и метрикой, которую регулярно смотрят.

Частые вопросы

С чего начать оптимизацию бизнес-процессов в компании?

С диагностики: составить перечень процессов с участниками и зонами ответственности, описать выбранный процесс в модели AS-IS по фактическому порядку работы, собрать метрики — время выполнения, затраты, число ошибок, загрузку команды. Затем сформулировать измеримую цель, например сократить согласование с пяти дней до двух.

Чем оптимизация отличается от реинжиниринга?

Оптимизация вносит поэтапные изменения в работающий процесс и не разрушает то, что уже функционирует. Реинжиниринг перепроектирует процесс с нуля ради резкого роста показателей и применяется, когда существующая схема принципиально не отвечает задачам компании. Риски и стоимость у реинжиниринга выше.

Какие процессы оптимизировать в первую очередь на производстве и в торговле?

Сквозные, связывающие подразделения: обработка заказа клиента от заявки до отгрузки, планирование производства и закупок, согласование цены и скидки, работа с дебиторской задолженностью. Внутриотдельские процессы улучшают после сквозных.

Как найти узкие места в бизнес-процессах?

Через интервью с исполнителями о реальном порядке работы, наблюдение за выполнением полного цикла и анализ данных из CRM и ERP, где хранятся объективные следы задержек. Разрыв между текущим и целевым состоянием фиксируется GAP-анализом.

Какие методы оптимизации выбрать?

Lean — при высокой доле ручных операций и потерь; Six Sigma — где критична стабильность результата; BPM — при разветвлённых межфункциональных процессах; Lean Six Sigma — как гибрид для производственно-сервисных компаний; PDCA — для постоянного улучшения без выделенного проекта. На старте эффективнее всего простые приёмы: устранить лишний шаг, объединить операции, распараллелить, стандартизировать.

Как измерить эффект от оптимизации?

Через набор показателей: время цикла, доля ошибок, стоимость процесса, производительность, конверсия по этапам, удовлетворённость клиента, доля просроченных заявок. Замер выполняется трижды — до начала, на пилоте и после масштабирования. Без базовых значений эффект недоказуем.

Нужно ли описывать все процессы компании?

Нет. Описываются процессы, которые повторяются, затрагивают несколько подразделений и влияют на деньги или на клиента. Описание редких и полностью локальных операций отнимает время и почти не используется.

Обязательно ли внедрять BPMN и специальные программы?

На старте достаточно понятной участникам блок-схемы. Формальная нотация нужна, когда процессов много, они связаны между собой и описание передаётся между разными людьми. Начинать с выбора инструмента — распространённый способ остановиться на этом этапе.

Что делать, если сотрудники сопротивляются изменениям?

Проверить, понимают ли люди, зачем меняется порядок, и не противоречит ли новая схема их системе мотивации. Сопротивление чаще всего рационально: сотрудник защищает свой результат по показателям, за которые его премируют. Изменение процесса без пересмотра мотивации, как правило, не приживается.

Кто должен отвечать за оптимизацию процесса?

Назначенный владелец сквозного процесса, у которого есть полномочия менять порядок работы на всех участках, включая смежные подразделения. Передача этой роли руководителю одного из отделов даёт локальное улучшение вместо общего результата.